你說(shuō)你能通過(guò)寥寥幾個(gè)寫(xiě)字板和貼紙來(lái)管理所有的用戶故事、bug和工作任務(wù)——對(duì)此我是持懷疑態(tài)度的。我支持你，你需要不錯(cuò)的工具來(lái)進(jìn)行敏捷項(xiàng)目管理、代碼分享以及執(zhí)行其他一些流程。
　　然而，工具的重要性不能與你的團(tuán)隊(duì)成員相提并論。它們的重要性甚至不及一半。甚至20%都不到。因此，不要為工具而煩惱。優(yōu)秀的人使用一般的工具也能有上佳的表現(xiàn)。我親眼目睹了關(guān)于工具的大量爭(zhēng)論，而關(guān)于如何做到人盡其才的討論卻寥寥無(wú)幾。我感到很遺憾！
　　2. 宏觀層面的溝通不足
　　毋庸置疑，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要一流的溝通。除此之外，你需要與外部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通，他們包括：客戶、項(xiàng)目發(fā)起人、IT部門(mén)、客戶管理團(tuán)隊(duì)，等等。不幸的是，很多敏捷團(tuán)隊(duì)在建立和維護(hù)“信息輻射器”（Information Radiator）方面都是短板。
　　按照敏捷聯(lián)盟的定義，“信息輻射器”是諸如手寫(xiě)、繪畫(huà)、打印或電子顯示工具的泛稱，團(tuán)隊(duì)把它們中的一個(gè)或多個(gè)放在一個(gè)顯眼的地方，以便所有團(tuán)隊(duì)成員（以及路過(guò)的人）都能一眼看到最新的信息：自動(dòng)化測(cè)試的數(shù)量、速度、事故報(bào)告、持續(xù)集成狀態(tài)，等等。
　　“信息輻射器”是必要的，因?yàn)槟愕某晒π枰獠康闹С趾头答?。?qǐng)走點(diǎn)心，找到與所有利益相關(guān)人有效、主動(dòng)、持續(xù)溝通的最佳技巧以及方式方法。不要忽視那些你并不是每天都見(jiàn)到的人的重要性！
　　3. 無(wú)謂地重組團(tuán)隊(duì)
　　塔克曼說(shuō)，團(tuán)隊(duì)發(fā)展需要經(jīng)歷4個(gè)階段：組建期（Forming）、激蕩期（Storming）、規(guī)范期（Norming）和執(zhí)行期（Performing）。團(tuán)隊(duì)在第4個(gè)階段的表現(xiàn)最為出色。換句話說(shuō)，組織機(jī)構(gòu)在團(tuán)隊(duì)上持續(xù)投入，在經(jīng)歷了前面3個(gè)非最理想的階段后才到達(dá)那兒。他們把有才能的人聚集在一起，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，直到團(tuán)隊(duì)達(dá)到能夠產(chǎn)出預(yù)期結(jié)果的那個(gè)點(diǎn)。
　　譯者注：1965年，布魯斯·塔克曼（Bruce Tuckman）發(fā)表了一篇題為《小型團(tuán)隊(duì)的發(fā)展序列》的短文，提出了團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四階段模型。1977年，他與詹森（Jensen）又在此基礎(chǔ)上提出加入第5個(gè)階段：休整期（Adjourning）。該模型對(duì)后來(lái)的組織發(fā)展理論產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
　　然而，有些組織不讓他們的團(tuán)隊(duì)到達(dá)那個(gè)階段。在他們可以收獲投資果實(shí)之前，所有團(tuán)隊(duì)被重組了。這可不是敏捷?。?br /> 　　4. 搞錯(cuò)了目標(biāo)
　　團(tuán)隊(duì)需要清晰的目標(biāo)——這些目標(biāo)一目了然，不必費(fèi)腦筋。不出意料的是，大部分團(tuán)隊(duì)沒(méi)有把他們的目標(biāo)寫(xiě)下來(lái)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得目標(biāo)太奢侈了。久而久之，他們忘記了自身的使命所在——為客戶交付價(jià)值。團(tuán)隊(duì)津津樂(lè)道于一些更有趣的話題。他們花費(fèi)很多時(shí)間去爭(zhēng)論：每日站會(huì)應(yīng)該在15分鐘之后立即結(jié)束嗎，還是視情況而定？我們應(yīng)該怎樣獲得每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的狀態(tài)更新？誰(shuí)應(yīng)該第一個(gè)開(kāi)始？
　　這些重要嗎？當(dāng)然！但是，如果你把80%的寶貴時(shí)間都用在了方法和流程的爭(zhēng)論上，你可能是在浪費(fèi)時(shí)間，而不是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
　　5.過(guò)于埋頭做事
　　這是“搞錯(cuò)了目標(biāo)”的對(duì)立面。你太專(zhuān)注于日常工作和具體的事務(wù)，以至于忘了還要改進(jìn)流程、鞏固敏捷的價(jià)值以及持續(xù)不斷地改善。
　　開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，修復(fù)bug，處理客戶的緊急訴求——這些都重要！然而，你應(yīng)該專(zhuān)門(mén)劃出一部分時(shí)間和精力來(lái)關(guān)注Kaizen和持續(xù)改善。我們哪方面做得出色？我們哪些地方可以做得更好？有最佳實(shí)踐嗎？我們可以做得更好嗎？我們?nèi)绾伟l(fā)揮自己的創(chuàng)造力？
　　譯者注：Kaizen是一個(gè)日語(yǔ)詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)?！陡纳疲喝毡酒髽I(yè)成功的奧秘》一書(shū)的作者今井正明先生認(rèn)為，豐田成功的關(guān)鍵在于貫徹了Kaizen（持續(xù)改善）的經(jīng)營(yíng)思想。
　　回想一下你是如何處置你的收入的：其中一大部分是用于各種開(kāi)銷(xiāo)的，并且有一部分應(yīng)該是存下來(lái)做投資的吧。同樣的邏輯適用于敏捷團(tuán)隊(duì)內(nèi)的資源處置。
　　我們羅列了所有可能的錯(cuò)誤了嗎？沒(méi)有！但是，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這些是最常見(jiàn)的錯(cuò)誤。你應(yīng)該避免犯這些錯(cuò)誤，同時(shí)留意你可能正在犯的其他錯(cuò)誤。
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