體制創(chuàng)新

　　高校辦企業(yè)有著天然的優(yōu)勢，也有著與生俱來的軟肋。它離大學的研究成果最近，在產學研上有著天然的優(yōu)勢。背靠大樹，依托學校的科研優(yōu)勢，曾經有過順風順水的時光。但是校企、國企的體制，又讓它與市場有著天然的距離。要走得更遠，就必須改革。

　　紫光集團是清華產業(yè)里最早嘗試混合所有制的企業(yè)之一。2009年，紫光集團經營遇到困難的時候，找到了趙偉國。那時，趙偉國是北京健坤投資集團有限公司的老板，在清華校友的捐贈名單上，他的名字時?？梢?。

　　趙偉國與紫光結緣可以追溯到1993年，還在清華大學讀研究生時，他就在紫光兼職做工程師，但是1997年，他選擇了離開。2009年再次決定合作時，趙偉國給出了三個理由：其一，做民企也挺難的;其二紫光品牌有價值;其三，愿意為清華做些事兒。

　　最終，清華控股有限公司及北京健坤投資集團有限公司分別持有紫光集團51%和49%股權。

　　6年后，評價這段合作，趙偉國說，“這是高校資源和市場力量的一次完美結合。結果證明一切?！?/p>

　　2015年清華大學校慶時，趙偉國作出了一個決定，未來將把個人資產的70%捐贈給清華大學。他說，這是他給清華大學和自己48歲生日的禮物。近些年他已向社會捐贈約6億元，其中給清華大學3個多億，南開大學1個多億。

　　“引進新的資本、業(yè)務與人才”，這些混合所有制的變革也在同方股份、啟迪控股這些清華產業(yè)的二級企業(yè)里悄然發(fā)生。

　　這些改革給清華產業(yè)帶來的是巨大變化，徐井宏將其總結為兩點。

　　其一，企業(yè)獲得了更大的自主權。過去，很小的一件事兒，都要通過清華大學經資委。改革后，學校對企業(yè)決策體系充分授權，一般性的業(yè)務完全授予清華控股董事會，加快決策速度、提升整體效率。只有比較重大的事項，才報告給經資委批準。決策體系更加市場化。

　　其二，人員任命的市場化?！捌髽I(yè)是企業(yè)家的事業(yè)，未來各個領域的領軍人物，一定要是企業(yè)家或者起碼具備企業(yè)家的素質，而不是學者，甚至不是干部的概念。如果按干部體系選負責人，怎么可能選出有競爭力的人?”徐井宏的這個理念得到了清華大學領導的認可。

　　一個最具說服力的案例就是，在清華控股包括徐井宏在內，只有三個人是校管干部，分別是董事長、總裁和黨委書記。徐井宏說，“這事兒，清華大學專門發(fā)了紅頭文件，校管干部后邊是加了括號的，括號里寫著‘無行政級別’。也只有清華能發(fā)這樣的紅頭文件?！?/p>

　　機制的變革帶來更寬松的氛圍，清華系正在形成八仙過海的局面。

　　去行政化：高校產業(yè)發(fā)展的必由之路

　　2014年，清華產業(yè)總資產達1425億元。清華產業(yè)這艘航母正駛向一片更廣闊的海域。然而徐井宏深知，平靜的海面下隨時都有暗礁潛藏。清華產業(yè)要長青，還有很長的路要走，還要進行一系列的改革。

　　2012年，出任清華控股董事長的第一天，清華大學校長找徐井宏談話，提出的問題就是高校產業(yè)的路應該怎么走?

　　當時，許多高校產業(yè)面臨困難，成了雞肋。很多人都在關注一個問題：高校產業(yè)到底該不該辦，怎么辦?

　　“客觀上講，高校辦產業(yè)是一種特殊的產物，是中國獨有的現(xiàn)象，在國際上沒有可以借鑒的樣本。”徐井宏說，很多人常拿美國的斯坦福大學與清華大學比較。斯坦福大學帶動了當?shù)禺a業(yè)的發(fā)展及硅谷的誕生。但是斯坦福大學本身并沒有自己的校辦企業(yè)。

　　而徐井宏認為，中國正在從要素驅動、投資驅動向創(chuàng)新驅動轉變。中國要建設創(chuàng)新型國家，高校產業(yè)仍然大有用武之地，在一段時間里仍然有強大的生命力，既可以對國家的發(fā)展作出貢獻，也可以促進自身更好地發(fā)展。

　　“但是到某一天，高校直接運營企業(yè)這種方式，一定會壽終正寢，高校將從直接運營的產業(yè)里脫離。這是一個趨勢，是市場的特性造成的?！?/p>

　　“這是由企業(yè)性質決定的，是市場決定的?！彼f，“讓學校判斷企業(yè)的某件事是否應該做?校長怎么可能全知道?但責任卻都在他身上。”校企面臨的問題，也是國企改革面臨的問題?！敖逃墙逃业氖聝?，企業(yè)是企業(yè)家的事兒”。

　　2012年底，經過大量的調研與思考，徐井宏提出了清華產業(yè)的戰(zhàn)略目標，“中國高校產業(yè)的引領者和全球典范、產學研一體化的世界級標桿”，希望探索一種高校產業(yè)發(fā)展的模式。

　　如何從機制上真正解決高校產業(yè)發(fā)展的問題?徐井宏給出了自己的答案。

　　第一，資產基金化。在這方面有國際經驗可循，哈佛大學、斯坦福大學都沒有自己的公司，但是它們有龐大的基金，這些基金再投入產業(yè)。中國的高校產業(yè)也可采取這種做法，校方可以成立基金管理委員會，由直接管資產，到管基金，基金由真正的經理人來經營。

　　第二，公司市場化。所有公司推向市場，讓高校產業(yè)真正成為市場中的企業(yè)。比如今天的聯(lián)想控股，已在香港整體上市。雖然中科院還是它的第一大股東，但是它已經完全成為市場化企業(yè)。而它的上市發(fā)展，給中科院帶來巨大回報。

　　第三，人員社會化。通過改革，不只讓企業(yè)成為員工的精神家園，而且讓他們獲得應有的收入，從經濟上體現(xiàn)他們創(chuàng)造的價值。

　　“資產基金化、公司市場化、人員社會化，這是未來高校產業(yè)的必由之路。通過這種方式，依然可以實現(xiàn)國家的訴求，這些企業(yè)會繼續(xù)推動創(chuàng)新，帶動高新技術產業(yè)的發(fā)展，因為它們仍然與大學的科技成果緊密相聯(lián)。斯坦福大學的基金會，投的很多項目是斯坦福自己的科研成果和校友創(chuàng)業(yè)項目。與此同時，企業(yè)會更加規(guī)范，因為它按市場的規(guī)律走，“去行政化”。

　　2012年徐井宏出任清華控股董事長時，清華產業(yè)總資產580億元，歸屬清華控股的凈資產只有80億元。2014年，清華控股的凈資產翻了一倍，達170億元。

　　徐井宏的夢想是未來若干年，能給清華大學留下一個100億美元(約600多億元人民幣)的基金?！耙敶髮W有200億美元的基金(1200多億元人民幣)。如果清華大學有1000億元的基金，即使一年直接返回學校3%的收益，也是30億元?！?/p>

　　在他看來，基金回報好了，應該有7%～8%的收益率，那么一年給學校的就是七八十億元。有了資金的支持，清華大學可以請全世界最好的老師，清華大學就可能成為世界上最好的大學。