“腦子簡直進水了。不是研究生、博士生，搞不明白這個(產品設計)的邏輯?！比A為(微博)終端公司董事長余承東(微博)說的是華為即將亮相的Emotion UI，“今天夜里還得和團隊再開個會，不能把用戶體驗搞得非常復雜，搞得功能強大但很難用，消費產品要懂人性，要講體驗，體驗是真正打動消費者心靈的力量?！?/p>

　　余承東并不介意員工們稱他為“余瘋子”，他抓住機會就充滿激情地長篇大論，關鍵詞是：意識，意識!他不止一次提及，精品意識、消費者意識，在他看來這是終端團隊，甚至是華為最缺少的東西。他還說，長期做運營商定制手機，這個基因是華為終端最大的挑戰(zhàn)。

　　的確，華為的手機業(yè)務屢屢遭受市場修理。既有的運營商定制市場隨著更多殺價者進入，利潤空間已大大縮減，而自有品牌市場，利潤九成以上集中在蘋果和三星兩家。

　　作為中國最出色的高科技公司，華為已成為業(yè)界標桿，其創(chuàng)始人任正非更是華人商業(yè)世界中的“經營之神”，他所創(chuàng)建的這家公司，輝煌而神秘—即使和任正非說上一句話，也足夠一個電信記者夸耀半年。無數的企業(yè)家對任頂禮膜拜，離開華為的普通員工都會成為炙手可熱的人才資源。

　　2011年華為實現銷售收入2039億元人民幣，折合324億美元，距離電信設備老大、來自瑞典的愛立信(336億美元)僅有一步之遙。華為即將面臨登頂時刻。而在國內同行中，它早已無人比肩。在全國工商聯公布的中國民營企業(yè)500強榜單中，它登上了榜首。

　　任何公司從優(yōu)秀到卓越的關鍵一刻，都會面臨“成功者的詛咒”，曾經的優(yōu)勢，會成為未來的包袱，華為也不例外。2011年，華為將公司分成了三大業(yè)務集團(BG)，分別面向運營商、企業(yè)和消費者，并希望以此帶動公司繼續(xù)高速成長，實現1000億美元的目標。這既是它的主動轉型，也是外界的壓力所致：目前的運營商市場留給華為的空間已經極為有限。

　　它開始嘗試從電信運營商背后跳到大眾消費者面前。有時候，它的動作顯得突兀而笨拙，在《非誠勿擾》等熱門電視節(jié)目的廣告中，曾出現這樣一則廣告：一位白衣哲人向一匹疾馳的白馬跑去，兩者毫無懸念的激烈碰撞，然后出現了一部純白色手機。這是華為新近推出的Ascend P1智能手機，這也是第一款不依靠電信運營商、完全走社會渠道銷售的新產品。

　　該廣告推出后惡評如潮，就連余承東也承認“不夠滿意”。面向消費者的營銷和面向大行業(yè)的營銷概念完全不同，過去極少有一家公司能夠在兩者之間自由切換：IBM(微博)專注于企業(yè)市場，砍掉了面向消費者的PC業(yè)務;三星能夠給消費者帶來巨大驚喜，卻不能夠感動講求性價比的企業(yè)客戶。

　　而任正非，這位前軍人，卻希望在一家公司內將兩種基因混合在一起，制造一個新物種。

　　但是，對任正非而言，最大的挑戰(zhàn)就是革自己的命，華為最強悍的基因就是他一手植入的，華為就是任正非，任正非就是華為。任強調集體主義和執(zhí)行力，這正是他在軍隊中學到的，華為人也信奉集團沖鋒，不攻下山頭誓不罷休的精神。他們亦認同集體主義，華為各BG員工雖然干的活不同，薪酬卻是統(tǒng)一標準。

　　用任正非的話來說，在中國經濟的上行區(qū)間，華為“誤打誤撞進入了電信行業(yè)”，這也恰恰是最利于華為發(fā)揮原有基因的行業(yè)。直銷、講究性價比、不用炒作、滿足少量客戶多方面的需求這都讓華為如魚得水。

　　然而世界變了，從運營商級市場到消費者級市場，從低成本策略到消費體驗驅動，從工程師文化到消費者文化，成了華為內外部熱烈討論的內容。他們最大的疑問是，一個講了20多年的好故事，需要加入哪些新橋段?

　　壹

　　中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化。華為公司二十年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一兩次跳躍。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。

　　——在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，任正非，2009年1月16日

　　一群紳士在屋子里中規(guī)中矩地玩橋牌，余承東橫沖進去把桌子一掀，來，我們重新玩。當然，他不會真這么做，這只是一位華為同事對余操作歐洲業(yè)務時風格的比喻。任正非選中余承東的原因之一，或許正在于他膽大、兇悍，不按常理出牌。在蘋果和三星以絕對優(yōu)勢控制的市場，任正非寄望余承東能帶領團隊打出新機會。

　　2011年初，華為最高管理層齊聚意大利西西里島，經過激烈的討論終于統(tǒng)一認識，決定大力拓展運營商之外的市場，還提出了未來幾年內將銷售收入做到1000億美元的目標，這也意味著未來幾年華為必須保持不低于20%的高速增長。此時，華為的“老師”IBM規(guī)模也在1000億美元左右。此后不久，華為組建了另外兩個面向不同客戶的業(yè)務集團(BG)，分別是企業(yè)BG和消費者BG。

　　相對于企業(yè)業(yè)務，華為消費者業(yè)務進入更晚?！?003年我們搞手機事業(yè)部時，來的大部分都是無線不要的人?！币晃蝗A為終端公司老員工回憶起當年情景頗多感慨。他認為，任正非一開始并沒有寄望于手機業(yè)務能單獨做起來，而是要通過手機阻擊當時如日中天的UT斯達康和中興通訊，這兩家公司當時依靠小靈通業(yè)務賺得盆滿缽滿。

　　華為迅速與京瓷公司達成合作協(xié)議殺入小靈通市場，通過價格戰(zhàn)一舉擊潰了UT斯達康，遏制住中興的擴張勢頭。不過，終端一直都沒有成為華為的主流業(yè)務。從第一任董事長郭平開始，終端公司堅持走運營商定制市場，雖然規(guī)模并不大，卻也保持著一定利潤。

　　2011年，華為將旗下所有面向消費者的業(yè)務如手機、其它終端設備、互聯網以及芯片業(yè)務(主要由華為控股的海思公司承擔)整合在一起，組成了消費者BG。同年，余承東從戰(zhàn)略與Marketing部門調任到終端公司，他為華為手機制定了新思路：做精品、做品牌，構筑長期發(fā)展核心能力。當然，核心產品還是智能手機。余承東立下軍令狀：去年完成2000萬部智能手機銷售目標的基礎上，今年華為必須完成6000萬部智能手機的任務。

　　這意味著華為的客戶將從幾百家運營商擴展到十億消費者。據彭博通訊社報道，華為第二季度有望躋身全球第三大智能手機廠商。但按照余的預期，華為手機三年之內成為世界領先手機終端產商，手機(包括數據卡、家庭網關和機頂盒等其它終端)營收需要達到300億美元—這幾乎相當于今天華為運營商網絡銷售的體量，而華為終端今年營收預計僅有80多億美元。在這個巨量目標前，他要和一些典型的華為式習慣做抗爭。2012年初，他對終端體系進行了人事調整。中國區(qū)總裁調離，副總裁一名退休，一名調離，還調整了手機產品線總裁、家庭產品線總裁和首席營銷官。當時，華為對外界的解釋是“輪崗”，但余則難免會承受“權力斗爭”的流言，何況調整還伴隨著余承東提出的那些宏大的口號。

　　自從和手機發(fā)生聯系，余承東就被苦惱情緒包圍著，“現在團隊方向一致，進取拼命團結，不扯皮，不制造部門墻，不會有太強的自我防護意識。可過去有一段時間我感覺像跑接力賽，跑完了把棒子一扔，接不住是別人的事，沒有很好的合作精神，難以發(fā)揮出團隊的戰(zhàn)斗力?！庇腥送嘎?，當時中國區(qū)負責人主要負責運營商定制渠道銷售，他認為其它渠道開拓力度增大，會影響運營商定制市場，在很長時間內華為內部不能就此達成一致，明星機型“榮耀”因此錯過了最佳上市時機。那段時間往往是余承東一個人使勁，得不到響應。

　　他曾經在微博上寫道，“我們一些主管很不開放，水平很低卻很自負?！?/p>

　　“我就是想把工作做好，但肯定是一個有缺點的人，不擅長和人打交道，性格東沖西撞，說話容易得罪人，而且有什么問題直接說，雖說對事不對人，但事情和問題總是與人有關的，一不小心可能就樹敵了?！庇喑袞|如此自省。

　　幾天前，余承東剛剛因為微博的內容“出格”受到了公司一位高層領導的嚴肅批評(在余承東的微博上，不乏有評價運營商政策，評價競爭對手產品的犀利之語)。他的微博被認為“搞文化大革命”、“像鳳姐(嘩眾取寵)”。“并非每個人都想出名，我更喜歡安靜的生活方式，發(fā)微博只是宣傳華為手機終端產品。假如你出門坐個飛機，還有人要過來找你合影，你會喜歡嗎?這起碼不是我想要的生活?！庇嗾f道。

　　他受到的類似批評已數不清了，今年在巴塞羅那世界移動大會，華為(微博)用3500臺手機模型搭建了一座高達6米的飛馬雕像。這件為外界稱道的策劃，華為內部再次有聲音斥之為“過于張揚”，還激起了一些運營商BG員工不滿，向總部投訴說搞了個什么亂七八糟的動物，倒是企業(yè)BG站出來“挺”消費者BG，認為西方用動物來傳播品牌形象早就司空見慣，況且實際效果相當不錯，最后才不了了之。

　　不同觀念之間的沖突和碰撞，已影響到具體業(yè)務進展。今年5月4日，奇虎360董事長周鴻祎(微博)在新浪微博上宣布將與多家手機廠商合作推出360用戶特供機。幾天之后，周鴻祎宣布第一家合作廠商是華為，這也得到了余承東承認。但直到7月底，奇虎360與TCL(微博)阿爾卡特和海爾合作的兩款手機已先后上市，華為的那款手機卻仍然遙遙無期，公開說法是此款手機采用的聯發(fā)科芯片要到8月才批量出貨，實際原因則是由于和奇虎360合作，余承東在華為內部受到了批評。

　　“這本來是華為終端突破自我的一個好機會?！币晃蝗A為內部人士遺憾地說，“通過這次合作，華為能夠以最小代價獲得與消費者打交道的經驗，還能夠打通電商渠道。雖然目前電商在手機渠道中所占的比例還不高，但電商賣的大部分是智能手機，而且增速非?？欤侨A為手機的未來?！币恢钡浆F在，華為手機仍然在運營商、傳統(tǒng)線下渠道和電商渠道之間猶豫不決。

　　如果沒有任正非扮演調停者角色，給予余承東寬容、信任和機會，他難以度過信任危機?！叭慰偨o我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我?！比握菍K端業(yè)務很重視，2011年8月還曾視察終端業(yè)務，這在華為終端歷史上是第一次。不久前，任正非曾和余承東通過一次電話，兩個人就互聯網是怎么回事，華為的終端云該朝什么方向進行過一番溝通。余承東不愿透露任正非的想法，“他老人家還是有遠見、有眼光的人，他看的遠度和深度，一般人可能都看不到。”

　　終端已習慣了運營商定制模式，運營商也習慣將華為視作貼牌手機提供商，而不希望看到某一天貼牌手機上面同時印著華為LOGO。轉變，不僅意味著成本增加，還面臨著丟失客戶的風險。終端和電信設備往往一起捆綁，成為華為向運營商提供的產品，打自主品牌甚至還有可能影響華為的固有業(yè)務。華為向運營商公布轉型之后，果然沃達豐、法國電信等全球大型運營商撤銷了華為訂單。而且華為終端公司內部機制和流程也都按照運營商定制來制定，員工和主管們也形成了只為運營商低成本定制的思維習慣，對最終消費者理解和把握上有欠缺。

　　2012年華為在CES消費電子展上發(fā)布了最薄的雙核智能機，一個多月后，華為又發(fā)布“全球最快”D Quad四核智能機。業(yè)界驚嘆，西班牙巴塞羅那電信展上要求進入華為演講現場的全球媒體遠超過預期?？蛇@已經不是僅靠產品包打天下的時代，僅追求硬件的極致，已經讓一群半路殺來的互聯網廠商搞得完全沒有利潤。余承東自信，蘋果打通硬件、軟件的模式，華為同樣也能做好，甚至做得更好?？墒钱旉P注重點從硬件和性能設計，轉向軟件用戶體驗和ID工業(yè)設計等其它環(huán)節(jié)，對于一向只擅長技術性能的華為來說，并不是一道可以輕易跨越的天塹。

　　去年10月Android4.0操作系統(tǒng)發(fā)布，Emotion UI團隊陷入恐慌之中。華為內部技術背景的工程師，包括余承東都感覺此版本很好，“沒有太大改進空間和必要”。前UI設計部部長楊寧回憶，“微博上有不少消費者反饋安卓4.0還有點復雜，不夠易用之后，余總自己也去做了普通消費者調研，才感覺普通消費者的接受能力和思維習慣是更簡單。他決定項目繼續(xù)，而且要求在考慮易用性和情感體驗上做更為大膽的改進。”

　　余承東總讓人想起約翰·伯恩在《藍血十杰》中對利斯的描述。當時，通用汽車公司是福特正面對抗難以取勝的對手。利斯不以為意，為福特制定了一個策略，做出真正“美國人夢想的機器”來贏得這場對抗。除了徹底的成功之外，他不會想還會發(fā)生其它事情。遺憾的是他創(chuàng)造的水星廠大道巡弋(Turnpike C11Jiser)成為汽車史上最著名的失敗。

　　余承東不會允許類似的命運降臨在他和團隊身上，過去一年他全心全意地投入手機創(chuàng)造，只是在這一年多時間里，“上市的每款主要機型都有試錯的成本”。余坦承，“現在很多機制和流程以及支撐體系還沒有很好地建立起來。”

　　最初設計P1手機時，為解決現有智能手機普遍待機時間短的問題，P1電池容量比現有規(guī)格要高。但設計圖確定，等到看到開模的機器，卻是采用了小容量電池規(guī)格，只好又一次修改為大容量電池，可信息到采購環(huán)節(jié)又缺失了，幾十萬訂單訂購了小容量電池。

　　P1對于華為終端是有戰(zhàn)略意義的一款產品，這是其精品路線的最好承載體，也標志著華為開始轉為消費者品牌。其2999元的價位，是華為在價格上第一次突破2500元的嘗試。當試銷期上市的2000臺一售而空時，余承東幾乎夢想成真，他宣稱，“P1生命周期不降價?！边@是明星產品的待遇。不過僅一個多月后，銷量就急劇下滑。一位堅持匿名的經銷商透露，P1的銷售激勵空間太低，“除了蘋果雷打不動只有8%的空間，一般品牌都有30%左右，但華為才只有15%左右?！睂τ谶€未成為強勢品牌的華為，渠道商明顯更具話語權。經銷商和促銷人員對P1的熱情大大降低是銷量急劇下降的主要原因。

　　“當時，華為打包了包括P1在內三款機器給經銷商，三款在一起，利潤空間是足夠的，P1的空間我們想由其它的產品補齊?！奔尤雸F隊不到四個月時間的華為終端中國區(qū)總裁王偉軍解釋。

　　目前華為還沒有和渠道議價抗衡的能力。不久前，它上市了另外一款重要機型D1。因為P1還在銷售期，渠道如果繼續(xù)銷售這款機器無疑是左右互搏，于是傳統(tǒng)渠道拒絕了D1，D1只能轉為尋求網絡渠道。這兩款機器一個屬于高端，一個屬于中高端，如果華為已是強勢品牌，就不會出現類似尷尬局面。

　　余承東原來一直強調渠道的重要性，如今他改口說，“渠道都是逐利的，渠道空間要留足。我們只要做好產品，做好品牌，他自然會來找你，品牌顯得更為重要?！?/p>

　　而在零售終端環(huán)節(jié)，這家500強企業(yè)采用的是最為原始的方式—手抄統(tǒng)計銷量法。“華為現在沒有完善IT工具監(jiān)控終端進貨、銷售和庫存，以及產品分布、周轉。”王偉軍承認，業(yè)界每家采用的IT工具不一樣，華為有不同訴求，“第一，我們要和運營商和國包商對接;第二，我們希望終端零售人員能夠有工具實時輸入某天某個時間點的銷量，還有競爭對手的銷售數。通過末端數據，能很快感知市場上消費者的需求，其它品牌的市場，價格水平，以及庫存這些重要信息。華為希望這套工具要更細致，更靈敏?！睋榻B，這套IT工具在華為內部已經研發(fā)了兩年時間。

　　如今的消費者BG必須用短跑的速度跑馬拉松，余承東的最大考驗或許是在沖刺中完成自我修煉，他雖然也常陷入工程師思維，可只有他才能充當消費者BG中最有話語權的產品經理。不論對研發(fā)還是外觀設計，余都必須保持著強勢地位(他的強勢還體現在交談方式上，當你不在他思維的軌道上，他就根本聽不到你在說什么，在華為內部，和余承東交流也可看作一種能力的體現)。

　　某次部門會議上，UI設計專家潘頎業(yè)發(fā)現手機模型上有一個以華為LOGO作為Home按鍵的設計，華為人覺得很酷，可潘則直接指出“丑到爆”，這個機器賣到國外可能不會被接受。他說完之后發(fā)現大家都拼命忍著笑，原來這正是余承東的建議。余承東認真看了一眼手機，問在場的外籍員工，得到同樣的答復之后，這個設計未被采納。

　　余對此不否認：“我們需要提升對時尚的鑒賞、理解能力。但更重要的是，我們的主管都要有開放的心態(tài)，能從外面找到更好、更優(yōu)秀的人才進來?！辈⑶覜Q策要有最終消費者市場調研的數據和結果來支撐，不能僅靠領導拍腦袋。如果領導的鑒賞力水平低，就容易做出錯誤的判斷?！?/p>

　　他初到終端時只有6000余人，現在已經超過19000人。同樣，華為另外的企業(yè)BG也處于快速擴張階段，管理人才極度緊缺。某次，余承東找到任正非，希望從運營商平臺上調一個人過來。任正非拒絕了，半開玩笑說，“我給你推薦兩個優(yōu)秀人才吧。一個是普京，一個是梅德韋杰夫?！?/p>

　　他必須將目光轉向華為之外，只是，要煉成真正的“華為人”，是個耗費時間與火候的工程。

　　貳

　　為了實現我們的遠大理想，我們要拋棄狹隘，敞開胸懷，廣納天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我們的奮斗隊伍。我們要加強本地化建設，提升優(yōu)秀員工的本地化的任職能力。我們自身要英勇奮斗，不怕艱苦勇于犧牲，天將降大任于你們，機會對任何人都是均等的。對內我們要允許不同意見、不同見解的人存在，基層干部要學會善待員工，不要一兇二惡，我們選擇更多的有成功實踐經驗的人，加入各級管理隊伍。只有我們的隊伍雄壯，才會有成績的偉大。

　　——2010年新年祝詞，任正非，2009年12月31日

　　怎樣才算一個華為(微博)人?潘頎業(yè)思考了一會兒。他想起自己剛剛入職兩周，某個周六晚上十一點，搭檔打電話過來，問他能不能周日早上十點鐘過來準備材料，下午要匯報?！拔叶俭@了，不是吧，你怎么確信能找到我，平時晚上我都不接電話的?！迸隧牁I(yè)表情夸張地模仿當時自己的表情，“如果對方認為你手機二十四小時開機，每個電話都會接，那就是華為人。”

　　潘頎業(yè)還不是個徹底的華為人，這和他入職時間短有關，和他以“專家”身份引進也有關。出生在香港的潘頎業(yè)15歲之后一直在歐洲、新加坡等地生活，七年前進入摩托羅拉中國才首次來到內地。一年前，他和余承東(微博)在美國CES展會上認識，之后被引入華為負責Emotion UI?！昂枚嗳硕紕裎遥f我一定受不了華為的文化?！焙髞恚谌A為見到了自己曾經仰慕的學校師兄，他才下決心加入。

　　華為一直堅持艱苦奮斗為核心的企業(yè)文化。入職六個月培訓中，新員工還有類似軍訓一樣的訓練活動，長達兩周的企業(yè)文化學習等，對于要在全球范圍內招攬人才的華為來說，這種文化或許是種阻力。曾有外國人加入華為海外管理團隊，最后以辭職告終?！叭A為在海外本地化做得還很不夠，國內機關(總部)的文件，到我們地區(qū)部甚至有時還是中文，外籍員工會感到被擋在門外。更重要的是對于一些高層，在海外要參與招投標合同，而這種合同一般會涉及到很多企業(yè)機密，這時候，要中國人不選擇子弟兵而相信一個外國人，基本是不可能的。”華為駐非洲某國員工告訴本刊。

　　如今，對于專家，華為采取了柔性管理措施。以專家身份加入，都會有一個華為的老員工組成拍檔。專家只負責解決產品問題，華為的人來負責協(xié)調資源和對外溝通。與潘頎業(yè)合作的是華為前UI設計部部長楊寧。“我倆的分工簡單點說，就是我解決如何治病，搭檔考慮用什么樣的方式和劑量?！睏顚幷f道。

　　楊是潘頎業(yè)和華為公司之間的防火墻。“外部人進入華為一年之內可能最想離開，他的確要適應華為的很多游戲規(guī)則，華為工作中可能會經常遇到一些不合理的任務，而華為人不會強調這事兒有多困難，因為他知道這事一定得完成，沒其它辦法，但剛進入華為的人或者海外員工就不會這么想。華為典型的狀況是，明天要交標書，但我們自己覺得質量不好，要求今天晚上改一遍，把所有結構全部改掉。但外籍員工就不干了，他們說這樣很好啊。最終，中方員工就說你們走吧我們自己改，可能改到凌晨才把標書交出去。”華為終端CMO邵洋說，“經常會看到員工的KPI考核目標都不合理，但沒辦法，憑什么有一天能超越前面的對手?這就是不講理的事。華為干的就是不講理的事。如果非得總結，華為的基因就是挑戰(zhàn)者基因?！?/p>

　　如何在大量補充新鮮血液的同時，繼續(xù)保留華為的完整基因不被沖垮?據說，華為人力資源部門有一份特殊的測試表，之所以特殊，因為它是根據華為現有領導層進行評估、總結，而測試的是新晉員工和這份表格的貼合度，以此盡量保證華為的基因不被稀釋。

　　讓我們再將視野聚焦到終端，團隊配置完整，而真正的挑戰(zhàn)才開始。在許多人眼里，這群從無線業(yè)務轉來終端的“小學生”，熟悉新行業(yè)法則的路還長著呢?！澳銢]打過網球，上去能成偉大的網球手嗎?不能，但你只要刻苦學習練習，雖未必能成為偉大的網球高手，但總能不斷提高?！庇喑袞|認為，不論2012年銷售5000萬、6000萬部的目標，還是三年成為世界領先手機終端廠商的口號，都不是最重要的?！叭A為消費者業(yè)務領域要構筑長期核心能力，不僅僅是當前銷量、收入和利潤，還要構筑核心產品研發(fā)能力、設計能力、渠道能力，尤其構筑品牌能力，支撐未來收入利潤持續(xù)增長的潛力。我希望構筑的長久核心能力一旦力量爆發(fā)，有所向披靡的競爭力。遇到多大困難，我們都要有王者之氣?！?/p>

　　有一些外來者難以堅持到培養(yǎng)出“王者之氣”的這一天。3月21日，華為互聯網業(yè)務總裁朱波登上了前往美國的航班。正準備關機之際，他突然接到了華為常務副總裁徐直軍的電話，通知他回深圳總部開互聯網業(yè)務的會議?！皩Σ黄鹆?，小徐總，我已準備辭職?！敝觳ù鸬?。電話那邊的徐直軍頗有些意外。這一天，距離朱波加入華為還不到四年。

　　“相當于我在華為上了個大學?！?月8日，坐在深圳福田香格里拉酒店大堂的咖啡廳里，已成為創(chuàng)新谷孵化加速器創(chuàng)始合伙人的朱波已開始新生活。

　　“他本來想改造華為，結果卻被華為改造了。”一位華為老員工如此評價他。他驚詫于朱波竟然已經能夠大段背誦任正非語錄，也領會了華為的“吃飯文化”：有事沒事就找上級領導和其它部門領導吃飯。

　　剛加入華為時，朱波信心滿滿，他準備同時上馬Dbank“數據銀行”(云存儲項目)、愛米網(SNS社區(qū))、愛米Live(本地生活服務)、移動搜索、云閱讀、應用商店等十幾個項目。不過，他當時手上卻只有從業(yè)務和軟件產品線(華為內部俗稱“業(yè)軟”)劃拉過來的50多人的“雜牌軍”。由于資源嚴重不足，他最后決定先做愛米網、Dbank和無線搜索3個項目。

　　業(yè)績壓力逼得他很快就放棄了專心做產品的想法，開始四處忙著拿運營商項目。2008年年底，華為運營商部門先參與了英國電信App Store項目投標。2009年6月，這個標最終沒拿下來。“運營商應該讓正規(guī)軍去打，我們既沒有Marketing，也沒有技術支援，最后方案做得痛苦死了?！币晃辉鴧⑴c了該項目的員工說道。接下來，朱波又接了四川電信“天翼空間”應用商店的項目，這個項目總算在2009年年底成功上線。2010年，他又忙著參與上海聯通的應用商店項目

　　2010年初，朱波又被調到業(yè)軟產品線擔任CMO，互聯網部門撤銷。還好業(yè)軟產品線里有個創(chuàng)新中心，有些預算和人頭費，于是他和創(chuàng)新中心主任肖旭商量，接著搞一些互聯網項目。直到一年后，華為又準備進軍互聯網時，這些項目才得以重見天日，并以它們?yōu)榛A組建了互聯網業(yè)務部。

　　不過，隨著華為組建企業(yè)BG和消費者BG后，一開始放到“其它BG”的互聯網業(yè)務部又引起了華為高層興趣。對于這塊離華為主營業(yè)務非常遠，但是又代表著未來方向的業(yè)務，華為一直都很矛盾。直到2011年年底，華為終于決定將互聯網業(yè)務并入消費者BG，并由這塊業(yè)務最初的倡導者徐直軍約法三章：華為要搞“華為特色的互聯網”，第一是為了促進終端銷售，第二是為了終端的全生命周期服務收費，第三才是適當發(fā)展精品應用。這一席話，令為互聯網業(yè)務奮斗了三四年的員工們頗為心冷。

　　這種變化最終促使了朱波的離開，“他雖然站在了圍墻里，但是始終是個局外人?！币晃蝗A為老員工如此評價朱波，“他至少還知道給產品部門足夠的空間，還知道關注每天新發(fā)展的用戶數”

　　朱波離開同時，獨立的互聯網業(yè)務部再次撤銷，一些與消費者無關的業(yè)務，如中小企業(yè)云剝離，剩下的部分更名為終端云事業(yè)部。正如徐直軍所言，華為互聯網業(yè)務之所以存在，就是為了支持華為終端發(fā)展。此后，終端云事業(yè)部轟轟烈烈地搞起了大平臺，成立了統(tǒng)一的規(guī)劃部門，統(tǒng)一的后臺支撐部門，又重新啟動了七八條產品線，要做類iMessage、Evernote、UC、MIUI等多項業(yè)務，產品線負責人大部分是熱情有余的老華為人。

　　“外來的和尚念不了經”的故事在企業(yè)BG中也不少見。2010年之后，為了爭奪云計算這個高點，企業(yè)BG不惜重金從跨國公司挖過來了很多高管和專家人才，如思科中國CTO梁永健、IBM(微博)大中華區(qū)云計算中心總經理朱近之，還從美國引進了技術專家李三琦擔任IT產品線CTO，管理幾千人的研發(fā)團隊。轉眼一年過去了，在企業(yè)BG重組后的組織結構圖中，已找不到李三琦等人的位置。“主要還是執(zhí)行方面的問題吧在華為要做出業(yè)績，必須有很多內部協(xié)調工作，必須有人響應你的要求。外邊來的人在華為內部沒有根基，很難協(xié)調到資源?！币晃黄髽I(yè)BG的中層含糊地解釋。

　　少數來自外部“新鮮血液”的離去和邊緣化，使得華為(微博)一級部門的負責人又恢復了“華為子弟兵”本色;如今，華為21級以上的高管仍然全部是在華為征戰(zhàn)十多年的老兵，各大BG的負責人和華為董事會中更是如此。

　　墻里的局外人如此，墻里的老華為人亦有擔心。有時，余承東想過了這段積累期，沒準哪天又去其它部門重新學習。他盡量不讓自己陷入這樣的思維中：如果還待在歐洲會不會干得更好。

　　叁

　　我們的目標是要成為網絡設備的業(yè)界最佳。質量好、服務好、內部運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求是我們達到這一目標的四大策略。

　　——2008年新年祝詞，任正非，2008年1月2日

　　20年前那個靠2萬元起家的深圳小廠，早已經成為中國第一，它在全球有15萬受過高等教育的員工，且年產值達400多億元在世界五大洲140多個國家擁有分公司，70%的產品銷售在中國之外，超過愛立信指日可待。

　　可如今不是華為上位的好時機，全球前五大電信設備商沒有一個日子好過的。5月，諾基亞西門子由于持續(xù)虧損宣布全球大裁員17000人;7月，阿爾卡特朗訊表示無法實現全年業(yè)績目標，愛立信宣布第二季度凈利潤下滑64%，中興通訊宣稱今年上半年凈利潤將下降60%-80%。

　　電信運營商市場就像陽光下的冰激凌，正在快速融化中。正如拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《轉型》中描述的那樣，電信運營商行業(yè)其實是一個“結構上有缺陷的行業(yè)”：“在這些行業(yè)里的公司，從長期的角度看都無力賺取足夠的錢來獲得經濟上的成功，無論他們的戰(zhàn)略有多么高明、執(zhí)行起來有多么認真。因為他們所在的行業(yè)商業(yè)模式已經失敗，無法修復。”隨著互聯網的猛烈沖擊，電信運營商過去賴以生存的語音業(yè)務收入將會迅速瓦解，而龐大的設備投資卻只能換來有限的管道業(yè)務收入。

　　過去十年，全球電信設備行業(yè)的市場規(guī)模一直維持在1200億美元左右，幾乎沒有增長。2011年華為在這個市場上的銷售收入(扣除企業(yè)和消費者市場的收入)大約為240億美元，已經占到了20%的市場份額。再往前走，華為遇到了緊閉的大門，門上寫著“低價”和“政治”。這曾經是華為在本土、非洲和歐洲縱橫捭闔的利器，如今卻成它獲得更大步成功的阻礙。

　　今年6月7日，已經71歲的中興通訊董事長侯為貴奔赴印度，正準備去拜會當地首富、信實工業(yè)董事長穆克什·安巴尼(Mukesh Ambani)，爭取印度目前唯一覆蓋全國的4G/LTE設備訂單?！斑@個單子本來我們已經把中興屏蔽掉了?！碑斅牭酱讼r，一位參與該項目的華為員工懊喪地說道。

　　從前年年底開始，拿到了4G頻段的信實工業(yè)準備上馬TD-LTE項目，該項目投資額至少10億美元，首期項目將覆蓋德里和孟買兩大城市。

　　首批入選的設備供應商是愛立信、華為和阿爾卡特朗訊。為進一步打開這個全球增長最快的市場，華為對該項目給予了高度重視，將其列為公司級戰(zhàn)略項目，無論是印度地區(qū)部和孟買代表處等銷售線，還是無線產品線、服務支持線都投入了巨大的精力，甚至開發(fā)了只有該項目才用得上的定制功能。結果在給客戶做技術方案演示的時候，華為獲得了最高分?？蛻舯硎?，華為的方案至少領先愛立信半年。

　　可是，當招標進入商務談判階段之后，形勢急轉直下。本來沒有進入“小名單”的三星突然殺了進來，報出了超低價格，一下子贏得了喜歡砍價的印度人的歡心。此時重新看到了機會的中興也卷土重來，準備與華為再較高下。

　　過去擅于打價格戰(zhàn)的華為，如今卻遇到了難題：如果跟隨三星等廠商打價格戰(zhàn)，華為即使拿到了項目，也會無利可圖。從2010年開始，華為已嚴格收緊了價格審批權限，不再打無利潤之戰(zhàn);可是，印度又是一個如此重要的市場。

　　除了價格戰(zhàn)之外，政治也成了華為前進路上的攔路虎，這也使得華為一直被占據了全球將近三分之一份額的北美市場拒之門外。已是老故事，2010年歷經千辛萬苦，華為終于拿到了美國第三大電信運營商Sprint Nextel價值50億美元的網絡升級合同的投標資格，卻在最后關頭由于美國政府的“關心”功敗垂成。

　　無法擺脫的背影，成為華為在北美的噩夢。其它國際電信設備商均有很深的北美血緣：愛立信收購了加拿大的北電網絡，諾基亞西門子收購了美國本土廠商摩托羅拉的網絡設備業(yè)務，阿爾卡特朗訊本來就是法國阿爾卡特和美國朗訊合并的產物，作為攪局者的三星在政治血緣上也與美國非常親近這也使得他們在設備招標中占據了先機。

　　如今，全球電信行業(yè)的最大熱點是LTE(3G與4G技術之間的一個過渡)，美國運營商引領了LTE潮流，采購了全球將近一半設備，而華為卻只能站在門外干著急?！癓TE這一輪下來，愛立信已經遙遙領先，阿爾卡特朗訊緊隨其后，華為的市場份額也就比諾基亞西門子和中興好一點?！币晃浑娦艠I(yè)資深內人士透露。

　　這是《大象也能跳舞》的中文版，華為的轉身也顯得非常沉重。2004年，當《轉型》這本書還沒有中文版的時候，華為就專門找人翻譯成中文，并拿到戰(zhàn)略與客戶常務委員會(SCSC)上討論。每年有那么一兩次、每次用兩天時間，華為所有一級部門領導都會集中討論公司未來的戰(zhàn)略問題，“給腦子松松土”。

　　“我當時印象最深的就是后來討論到了柯達?？逻_是眾多數碼專利的持有者，歷任領導人的腦子也不笨，但是就是沒辦法成功轉型。這就像一個人，他的腦子早就決定轉身了，但是身子卻僵在了那里，這到底是為什么?”一位參加了當年SCSC討論的華為高層反思。

　　以企業(yè)BG為例，華為對于拓展企業(yè)渠道已經略顯生疏。

　　2003年11月，華為與昔日美國企業(yè)設備巨頭3Com成立合資公司華為3Com(H3C)，將幾乎全部面向企業(yè)的產品和資產都注入合資公司，從此開始聯合拓展之路。在原華為“悍將”鄭樹生領導下，合資公司有聲有色，不僅在中國擊敗了思科，還幫助華為滅掉了原華為常務副總裁李一男(微博)創(chuàng)辦的港灣網絡。由此，H3C成了日趨沒落的3Com公司的“寶貝”，并在2007年3月成為其全資子公司。2008年2月，在美國政界阻撓下，華為收購3Com失敗，失去了在企業(yè)市場落腳點。

　　華為卻囿于與3Com的競業(yè)禁止協(xié)議，沒有在這個市場上有所作為。但是從運營商走向企業(yè)市場，對于華為勢所必然。未來能夠提供信息服務者，早就不局限于傳統(tǒng)意義上的電信運營商，騰訊、谷歌、微軟等能夠提供虛擬運營服務，微信、QQ、Skype在很大程度上已能夠替代傳統(tǒng)的短信、彩信甚至語音業(yè)務，不進軍這個更廣闊的市場，無異于丟失未來。

　　2008年6月，收購3Com失敗的華為就開始考慮進軍企業(yè)市場。最初研發(fā)團隊開發(fā)了一些也能夠用在企業(yè)網的數據通信產品，拿給運營商試用之后反響還不錯。2009年年初，華為成立了一個跨部門的項目部，專門研究進軍企業(yè)市場的戰(zhàn)略，并決定由華為人自己做。

　　由于過去3Com給了華為很大幫助，任正非一時還下不了與3Com正面沖突的決心?；萜?微博)的出現打破了僵局。2009年11月，項目組得知惠普即將收購3Com的消息。大家高興極了，因為他們知道大規(guī)模進軍企業(yè)市場的最后障礙即將掃除，據說當晚喝酒慶祝了一番。幾天之后，一份早已修改多次的進軍企業(yè)市場的方案就遞交給了華為EMT(執(zhí)行管理團隊，華為的最高決策層)并獲得批準。

　　真正的轉身才剛開始。2011年年底，企業(yè)BG已有1萬名員工。2012年，隨著2000多名云計算/核心網產品線員工加盟，加上回歸華為的4000多名華為賽門鐵克員工，企業(yè)BG員工數量將在年底前突破2萬人。不過，由于成熟的總代理都由思科和H3C招安，華為費了九牛二虎之力才找到了北京中建創(chuàng)業(yè)科技有限公司這家總代理?！扒赖降自趺赐妫际俏覀兪职咽纸虝A為的?！币晃恢薪▌?chuàng)業(yè)高層自豪地說。

　　2010年2月，華為企業(yè)BG在三亞希爾頓酒店召開了第一次渠道招募大會。會議準備得如此倉促，以至于會議已開始，代理商們還沒能在華為網站上看到渠道相關政策。在企業(yè)BG EMT的電話會議中，說到建設網站有多重要時，一位剛從運營商BG調過來的高管卻直截了當地提出了反對意見，因為“做網站一定要慎重，不要把公司秘密都泄露出去了”，搞得另一位高管直接在電話里斥責他“頭腦明顯還沒有轉變過來”。此后不久，總部的機關和研發(fā)人員開始下基層見客戶，“換腦子”。

　　肆

　　華為沒有可依賴的資源，只有人的大森林、大煤礦。華為的快速成長主要是在競爭驅動下不斷改善管理，完善激勵機制和治理機制，使高素質的勞動者的創(chuàng)造力得到極大的發(fā)揮，形成良性循環(huán)。

　　——在“歐洲競爭論壇”上講話，任正非，2012年2月2日

　　華為獅群注定要靠自己的努力才能走出日漸貧瘠的草原了，不過多年來的頻繁征戰(zhàn)已讓獅子們疲態(tài)盡顯。

　　令“獅王”任正非充滿自信的“激勵機制”，正顯現出一定的負面效應。在華為14萬名員工中，有65000名員工參與了“員工持股計劃”。在華為成立后20多年時間里，正是這種激勵機制鼓舞著他們，讓他們奮不顧身、拼死拼活。

　　2000年之前加入華為的老員工，當時不僅能夠拿到遠高于行業(yè)平均水平的工資和獎金，還通過“員工持股計劃”拿到了數量不菲的公司“股票”，這些“股票”每年分紅比例不少于本金的30%。此外，員工并不需要再掏現金，他們只需要將自己的工資和獎金折成購股款，錢不夠還可以找銀行貸款。這一系列強力激勵機制，使得華為員工能夠忍受天底下最高強度的工作，可以每個星期只休息一天，可以整年在瘧疾叢生的非洲跑來跑去，可以從早上8點工作到凌晨1點即使是現在的華為，很多員工的工位下面仍然還放著一張床墊，中午或者晚上加班的時候可以睡上一覺?！拔覀冊缙谂芎Ｍ馐袌龅臅r候，就拿著一本護照和一張公司的信用卡，公司從來也不擔心我們卷款潛逃，因為我們還有那么多股票壓在那里呢!”談起當年的拼命勁頭，一位開拓海外市場的華為員工深有感觸。

　　但要維持這種超常的激勵機制，前提是華為必須持續(xù)高速增長，每年的分紅才能水漲船高?？扇缃駧缀跛袑θA為有利的外部條件都正在消失：全球經濟陷入困局，中國經濟高增長已不再，勞動力成本迅速上升，出口不再那么可觀2011年，華為“運營商網絡”業(yè)務銷售收入僅僅增長了3%，依靠企業(yè)和消費者業(yè)務的強力增長才勉強取得了11.7%。凈利潤情況更是比2010年下降了一半以上。

　　在分紅的4月來臨之前，幾乎所有華為人心里都打起了小九九，猜想今年自己能夠拿到多少。一般來說，華為股票每年的分紅都會參照去年的每股凈利潤和年底的每股凈資產來確定。理工科出身的華為人甚至搗鼓出了一個公式，專門用來計算每年的分紅，“通常誤差都在5%以內”。

　　不過，如期而至的分紅卻讓很多華為人既興奮又意外。1.46元的每股分紅雖然比起2011年的2.98元下降了不少，卻已經把2011年的凈利潤分了個精光，這又不符合華為過去的分紅原則?！敖衲臧凑展剿愠鰜淼姆旨t，誤差竟然達到了20%!”

　　在華為，公司有統(tǒng)一的人力資源管理平臺，余承東的團隊一方面遵守人力管理資源政策，另一方面，招人、用人，一定程度上可以由消費者BG自己來?！暗浇K端來，可以根據我們的情況做微調，公司有大的框架，但還是比較放權的。”余說道。

　　采訪最后，《中國企業(yè)家》問余承東股權激勵機制。

　　余承東說道：關于激勵這個東西，不是最重要的。

　　“當然是重要的?！?/p>

　　“對你來說，不需要關注這個，這是我們的事情?！?/p>

　　“你得讓外界知道，有些人才會主動加入?！?/p>

　　余自問自答地一口氣說了如下的話：

　　“華為是個什么公司?華為是一家員工擁有股份的公司。任老板自己的股份非常低，全世界這種胸懷的老板是很少的，自己是創(chuàng)業(yè)者、CEO，把股份都分給兄弟們，他自己非常少。我認為任老板到現在還有一個基本精神沒有改變，就是艱苦奮斗的精神。第一，關注客戶，幫助客戶成功，以前的客戶是運營商，現在是最終消費者;第二，艱苦奮斗;第三，自我批判精神，開放精神，團隊精神。這三點是最重要的

　　“華為掙了錢，有了利潤，除了給國家交稅，就是給員工了。我們老板最大的擔憂就是員工太富裕了，懶了，不肯干了。跟我一起進華為的那些老員工，有些人有錢了，確實失去戰(zhàn)斗力了，后來就離開公司了，沒有戰(zhàn)斗力了不肯干了

　　“保持戰(zhàn)斗力是人所追求的，境界的問題。如果人生追求的是錢，就可以不干了。如果我現在退休，這輩子錢也夠花了。我們看重的不是錢，看重的不是享受生活，看重的是做事業(yè)，能奮斗，能給社會做貢獻。我有時候也想偷懶，但是看任老板，70歲的人了，父輩人，還拼命，兒子輩懶散地干，好意思嗎?!再有是價值觀的問題，你追求的是什么，我們以前都說愛祖國，愛人民，要為社會做貢獻，怎么做貢獻?企業(yè)發(fā)展得很好，給國家創(chuàng)造收入，創(chuàng)造利潤，創(chuàng)造稅，多繳稅，這就是社會貢獻。帶動周邊的企業(yè)，華為有十幾萬員工，我們帶動的產業(yè)，養(yǎng)活了幾百萬、上千萬的人;配套的企業(yè)，給國家繳的稅一年繳幾百億。小時候，我爸講英雄人物的故事，我覺得這種故事在潛移默化地激勵人，改變了人的價值觀。就是說男人來到世界上要頂天立地，要做一番豐功偉業(yè)，胸懷大志，報效祖國，是這種精神。人要能吃苦，男人要吃大苦，耐大勞，不能貪圖安逸享受，要奮斗?；钤谶@個世界上”

　　余的這席肺腑之言，能說服所有和他并肩作戰(zhàn)的兄弟嗎?