2018年12月31日，恒大與FF、許家印與賈躍亭之間的恩怨糾葛終于達成了和解，恒大本想著FF和賈躍亭正是危急存亡之時，斥資解救其于水火之中，不僅“雙贏”，也是一段“雪中送炭”的佳話。遺憾的是，恒大也啃不下賈躍亭這塊硬骨頭。雖然這是一次兩敗俱傷的合作，但及時止損也算明智之舉，此后賈躍亭帶著FF繼續(xù)尋找資金池，許家印帶著恒大物色下一個汽車標的，再見恐已是“狹路相逢”了。

顯然，恒大早有準備。

剛與FF和平分手，恒大就宣布“新歡”上位。2019年1月15日，恒大斥9．3億美元收購一家總部位于瑞典的全球性電動汽車公司NEVS，隨后恒大注資1億元成立恒大智慧充電科技有限公司，專注新能源汽車充電樁等服務(wù)。此前，恒大還布局了經(jīng)銷商一環(huán)，2018年9月，恒大以144．9億元價格獲得廣匯集團40．964％的股權(quán)，成為其第二大股東。

為何恒大對汽車行業(yè)一往情深？

首先從房地產(chǎn)企業(yè)的缺陷與困局談起。

改革開放初期，巨大的市場化紅利推動了中國房地產(chǎn)行業(yè)的崛起，催生出了一批時代淘金者，隨著紅利消失、市場需求遷移、政策管控和城市化進度見緩，房地產(chǎn)企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，從一個項目時代向產(chǎn)業(yè)時代的跨越。

2019年1月13日，王健林在萬達年度工作總結(jié)上指明了“為何要從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型”的原因，一是房地產(chǎn)是強周期性行業(yè)，行情參差不齊，在周期變化中會有很多企業(yè)死掉，大企業(yè)不可能完全擺脫周期魔咒；二是房地產(chǎn)現(xiàn)金流不長遠。房子不是快消品，更新速度很慢，一個國家城市化率達到70％左右，房地產(chǎn)市場就會萎縮，企業(yè)數(shù)量就會減少。這是房地產(chǎn)行業(yè)的兩大缺陷，倒逼著企業(yè)紛紛探索轉(zhuǎn)型之路。

先是融創(chuàng)董事長孫宏斌為向文化娛樂的方向探索轉(zhuǎn)型，斥165．5億投資水深火熱的樂視，后投資失敗，代價慘重。此時同為地產(chǎn)商的孫宏斌和許家印想必惺惺相惜，竟在同一個人身上押錯了寶。

恒大轉(zhuǎn)型之殤

友商正在排兵布陣應(yīng)對戰(zhàn)情，恒大也在積極部署“兵力”建設(shè)新的城池，可轉(zhuǎn)型是一場惡戰(zhàn)，而恒大輸?shù)猛K。

失意的恒大冰泉。2013年11月，恒大推出礦泉水品牌恒大冰泉，進行多元化布局，并有意將糧油產(chǎn)業(yè)打造成千億規(guī)模。哪怕許家印豪擲百億也沒有挽救回恒大的輕工業(yè)，據(jù)恒大2014年財報顯示，恒大冰泉僅實現(xiàn)10．9億元的銷售額，總計虧損23．7億元。2016年9月，恒大27億元出售恒大冰泉、奶粉和糧油業(yè)務(wù)，選擇在快消領(lǐng)域全軍撤退。

折戟的恒大文化。地產(chǎn)商似乎將土地視為文化旅游項目開發(fā)的天然依托，萬達、融創(chuàng)和恒大都在文創(chuàng)項目表現(xiàn)激進。這也是房地產(chǎn)商豐富商業(yè)場景，提高運營效率，塑造品牌文化的一大利器，可迪士尼的建造絕非只有土地。2015年12月，恒大布局文化產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)的“恒大文化”在新三板上市，2016年10月，恒大文化宣布退市，文化產(chǎn)業(yè)布局折戟沉沙。

變革的汽車產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型者的機遇

先后轉(zhuǎn)型遇挫的恒大正在積極尋求新的機遇，此時一個執(zhí)著于造車、顛覆與創(chuàng)新的靈魂與許家印相遇了，這個靈魂極具號召力和感染力（詳情見盤點這些年賈躍亭挖來的“樂視軍團”），并說服了許家印走上了造車之路，時下紛紛入局造車的互聯(lián)人和跨界的董明珠也給了許家印信心，便有了恒大如今的一入“造車”深似海。

真正讓恒大嘗試轉(zhuǎn)型的依然是紅海似的房地產(chǎn)市場，恒大嘗試過與更新速度極慢相對的快消品行業(yè)，無奈敗北，或許才選擇繼房子之外的第二大空間載體汽車，而汽車的智能化發(fā)展正好迎合許家印布局的高科技產(chǎn)業(yè)，即可補齊恒大的科技短板。高科技、智能化、新能源是國家推動的藍海市場，未來十年的產(chǎn)業(yè)布局，正在大船上瞭望新航向的許家印怎么能錯過這一時代機遇呢？

巨人轉(zhuǎn)身難，“買買買”也鋪不平的造車之路

創(chuàng)立至今，恒大共做出7次重大戰(zhàn)略決策，而2017年和2018年連續(xù)兩年進行了重大戰(zhàn)略決策，即2017年提出的以民生地產(chǎn)為基礎(chǔ)，金融、健康為兩翼，文化旅游為龍頭的發(fā)展格局，進行多元化布局，轉(zhuǎn)變?yōu)?018年形成以民生地產(chǎn)為基礎(chǔ)，文化旅游、健康養(yǎng)生為兩翼，以高科技產(chǎn)業(yè)為龍頭的產(chǎn)業(yè)格局。

值得一提的是，成立22年的恒大上一次連續(xù)兩年進行戰(zhàn)略調(diào)整則是在2008年經(jīng)濟危機之前，那時的恒大正遭遇著全球金融危機和公司上市受阻的兩個寒冬。恒大這艘巨輪一方面正在面臨著時代給的巨大考驗，另一方面則預(yù)示了經(jīng)濟環(huán)境的波動正對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型產(chǎn)生劇烈影響。

這無疑是恒大的關(guān)鍵時期，前有多次轉(zhuǎn)型折戟的失敗經(jīng)歷，恒大應(yīng)當反思其中原因，多元化布局真的只靠砸錢就可以了嗎？尤其是重技術(shù)、重運營、重品質(zhì)、重安全、重融合的汽車產(chǎn)業(yè)，靠錢是鋪不出一條順遂的造車之路的。

巨人轉(zhuǎn)身難，恒大能否渡過轉(zhuǎn)型這關(guān)、走好造車這條路仍是個未知數(shù)，不知要做百年企業(yè)的恒大想清楚了嗎？這亦是產(chǎn)業(yè)變革時代留給每一個入局者的命題。