進入投資圈，固然是我職業(yè)轉型的亮點，本以為逃離了和俞敏洪周旋的世界，沒想到卻跳進了沈南鵬，張穎這些高手林立的江湖。人人都說跨行好，豈知跨行更煩惱。但無論如何，與這些偉大的投資人同行同伍，也給我的人生帶來新的目標與追求。

　　至于你說“什么成就了徐小平”。我想，應該就是我開始做天使投資以來，對中國創(chuàng)業(yè)者的一種毫無保留，全身心的信念與支持。這種全身心的投入，我甚至可以用一個極端的詞來形容—自殺式的投入。自殺式投入，就是忘記保持現金流健康循環(huán)的投入。就是這種破釜沉舟的信念，讓我在創(chuàng)業(yè)者當中贏得了一定的信任。

　　我投資之猛，曾經達到了個人現金流困難的地步。我曾經把我這種窘迫狀態(tài)跟某位頂級投資人聊過，沒想到也引起了對方的共鳴，因為ta也處在相同的困境。一項投資，動輒就是百萬級的數目，一旦投入要想退出，起碼要等到3-5年的時間。而中國的創(chuàng)業(yè)機會，是按小時，紛至沓來，目不暇接。一旦進入這個行業(yè)，你就時刻刻處在無法抵抗的誘惑之中。當然也有一年只投幾個項目的所謂的“理性投資人”，但我就是那個看見我認可的創(chuàng)業(yè)者不可克制的激情投資人。回看我走過的投資道路，我的信念與真情，得到了豐厚的回報。

　　什么樣的VC能夠跨周期發(fā)展?在跨周期發(fā)展的過程中，如果誰輕信創(chuàng)業(yè)黃金十年的消失，那誰都有可能跟著消失;但如果誰能夠相信白金十年的揭幕，那么他們就能夠攫取新時代的紅利。假如要我給任何人一個建議的話，那就是憂患意識。憂患意識對創(chuàng)業(yè)者、尤其對于一個投資行為要延續(xù)若干年的VC來說是很重要的。那種居安思危、相信未來的基金能夠實現跨周期發(fā)展。

　　王峰：第五問，讓我們再次談談新東方吧。老師，這里我們先將您以一個創(chuàng)業(yè)者的身份作為對話前提。作為歷史上一名不用尋常的創(chuàng)業(yè)者，很多問題想必您感同身受。在我看來，創(chuàng)業(yè)者遭遇兩種狀態(tài)時刻最難：一個是啟動時的從0到1，沒錢、沒人、沒產品，沒有客戶，99%的人根本邁不開這關鍵一步;很多大公司出來的高層都有這個問題。他們習慣了運籌帷幄決勝于千里之外的優(yōu)越感。另一個狀態(tài)，則是初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很快進入停滯期，瓶頸來了，使勁渾身解數也無法做到增長，無可奈何。一定意義上來講，后者更加痛苦，所謂成長的煩惱。新東方創(chuàng)立的20多年里，中間有沒有過一段時間的停滯期和徘徊期?這對今天的創(chuàng)業(yè)者也有啟發(fā)。

　　徐小平：在某種意義上，新東方十年，也就是我在新東方的十年——1996到2006，我們還真沒有遇到過什么停滯期和徘徊期。我記得2000年新東方和聯想合作，成立新東方聯想教育在線。有一天，該項目的一個新東方負責人給我打電話說：徐老師，某住宿班是不是還有空位?我說沒有了，真?zhèn)€沒有了，就是俞敏洪的外甥來也報不上。我那個同事說：好，現在即使是俞敏洪的外甥報進來，也要把他給踢出去，把位置空出來，因為這是柳傳志一個親戚要報名。這個故事里我這個朋友有沒有假借柳傳志的名義我不知道，但這個故事完美的體現了新東方那十年的黃金歲月。

　　王峰：敏感問題來啦。因為《中國合伙人》這部電影，大半個中國的人都對當年新東方的故事如數家珍。但那畢竟是您參與投資的一部電影。創(chuàng)業(yè)難，團隊合作更難，我聽說俞敏洪、徐小平和王強三人之間的爭吵遠遠比電影里的黃曉明、鄧超和佟大為多得多，兇得多。哈哈。當年你們三人意見不合的時候，除了爭吵這么有效的手段以外，是怎么達成統一的?

新東方三大佬

　　徐小平：這個問題很簡單，一開始我們在他家里吵架;后來，我們在董事會吵架。絕大部分情況下聽俞敏洪的，因為他是老大。更因為我和王強也發(fā)自內心佩服老俞的管理能力。他是當之無愧的CEO。但在少數情況下，如果我們認為各自的觀點對新東方至關重要，而又不能達成一致時，我們就會啟用董事會制度。董事會是對管理層的一種制約。如果董事會都無法達成一致的話。那么只有一條路——就是訴諸股東大會，解散董事會，讓股東會選出同意董事長觀點的人。這就是corporate governance, 人類商業(yè)文明幾百年發(fā)展出來的一個最佳制度。這樣的議事和決策機制，在新東方啟動過很多次。