疫情當下，企業(yè)內(nèi)外受困。 2020，新冠肺炎帶來的沖擊讓企業(yè)面臨經(jīng)營停擺、拓客困難、甚至被迫轉型的命運。這無疑給創(chuàng)業(yè)者心態(tài)、公司組織能力帶來了嚴峻的考驗。 華為也曾在2001年遭遇“華為的冬天”。而能夠度過難關、持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，無不把“人”當作最重要的資產(chǎn)。任正非為什么能凝聚18萬知識型員工，做到槍聲就是命令？華為組織能力建設背后的思考又是什么？ 管理的核心命題是什么？就是激活人的能力。任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是華為的核心競爭力”。

市面上解讀華為的書已經(jīng)汗牛充棟，但很少有內(nèi)部專注于研究華為管理門道的人士系統(tǒng)地寫一本書。作為資深原華為人，《華為管理之道》一書的作者鄧斌在華為的11年時間里，他的工作就是把華為管理經(jīng)驗輸送給核心價值客戶，獲取客戶的認同，從而增強華為與各界高端客戶的黏性。

今天這篇文章摘取了《華為管理之道》一書中的部分內(nèi)容，來讓大家重新認識華為這個組織，理解如何才能“激活人的能力”。

組織建設之道：

用準“拉力”和“推力”

任正非有一個長處，他總能引經(jīng)據(jù)典，用小學生都聽得懂的形象化語言，來解釋公司運營管理之道。鄧斌從任正非創(chuàng)辦華為30年來的內(nèi)外講話，和共計1000多萬字的總裁辦電子郵件內(nèi)容中，選擇其中最有代表性的36個高頻詞匯作為全書的主線。下文中的“不拉馬的士兵”、“少將連長”等都是詞匯之一。

首先鄧斌介紹了華為管理的兩種用力方向，管理的推力和管理的拉力。

什么叫管理的拉力和推力？這要從一個故事說起。

?不拉馬的士兵

華為內(nèi)部報紙《華為人》原主編李寧講過一個“不拉馬的士兵”的故事。某國有一位年輕有為的炮兵軍官在其上任伊始，到下屬部隊視察其操練情況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)了一個相同的情況：各個單位在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。

軍官不解，問其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。于是軍官回去反復查閱軍事文件終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的操練條例仍遵循非機械化時代的規(guī)則。在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，縮短再次瞄準所需要的時間。

現(xiàn)在大炮的自動化和機械化水平很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時進行調整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。該軍官的發(fā)現(xiàn)以及提出的調整措施使他獲得了國防部的嘉獎。

在華為創(chuàng)立的早期，任正非經(jīng)常在講話中談到：華為不需要“不拉馬的士兵”。“拉”的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它減去，連在這根繩子上的部門及人員一并減去，組織效率就會有很大的提升。

這些“拉馬”的士兵就是公司里的一線員工。任正非把一線員工稱為“聽得見炮火聲的人”，在華為，一線市場部門為了拿到大單，當人力不足時，它們會向機關要專家進行項目支持，或要資源進行交付等，這被形象地稱為“一線呼喚炮火”。

?一線呼喚炮火

誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮火聲的人來做決策。

為了更好地服務客戶，我們把“指揮所”建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權利、銷售決策權利授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策，打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說了算。由前線指揮后方，而不是后方指揮前線。

——任正非在英國代表處的講話紀要，2007

為了做到這一點，任正非在華為內(nèi)部流程和組織設計方面花了很多心思。舉一個關于華為流程變革的方向的例子。華為認為，流程變革必須以客戶為起點，以一線為中心，從一線開始往回梳理。

用一個形象的術語“推拉”來描述這個過程，華為過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在要將其逐步轉換到“拉”的機制上去。

任正非認為，企業(yè)傳統(tǒng)金字塔的最底層，即直接創(chuàng)造價值的群體，其級別往往最低，但他們恰恰是當企業(yè)面對客戶高管團隊、面對復雜項目、面對極端困難時突破的著力點。很明顯，很多公司賦予他們的能量是不夠的。

業(yè)界很多公司搞流程推行，重在“推”，而“推”會產(chǎn)生很多濫竽充數(shù)的現(xiàn)象。

“推”的時候，是決策層的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程、不出功的崗位是看不清的。

多形象的比喻啊，流程管理的本質是什么？就是人與事匹配的關系。同樣的力，用力的方向不同，結果就不同。

華為提出的決策前移，讓聽得見炮火聲的人來呼喚炮火，不斷總結和復盤，總體上有效支撐了華為在全球的快速擴張。

戰(zhàn)略是路，組織是鞋

人如何穿“鞋”走好“路”？

行業(yè)為地，客戶為天，戰(zhàn)略就是在天地間選擇的路，組織就是在腳上的鞋。

為了更好地開發(fā)奮斗者潛能，使之賦能組織，讓“拉”力更大，華為還創(chuàng)立了一系列獨特的人才流動模式。

?少將連長

為了吸引更多優(yōu)秀的人才愿意長期奮斗在一線，華為開辟了“少將連長”的人才流動模式，它激發(fā)了員工的聰明才智，讓員工快速響應市場和客戶的需求，提升整個組織為客戶創(chuàng)造價值的能力。

你看，任正非是軍人出身，比較認可軍隊的組織模式和運作機制，他曾多次號召華為18萬員工學習軍隊的管理方式，使團隊具備像軍隊般的集成能力及快速作戰(zhàn)能力。

任正非說：“少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜”。

第一，“少將當連長”，也就是華為高級干部下到基層當主管，帶領小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵；或者飛到一線協(xié)調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮公司老將的優(yōu)勢。

第二，“連長配了個少將銜”，也就是提高一線人員的級別，一線基層主管因為卓越表現(xiàn)而被破格提拔，職級、待遇等達到了很高的標準，這樣就會引導更多優(yōu)秀的人才愿意長期奮斗在一線。

“將軍都是打出來的”。任正非一直把這句古語作為華為干部選拔與配備的基本指導原則。

猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。我們要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。盡管搶灘的隊伍不擔負縱深發(fā)展的任務，但干部成長后，也會成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家。

——任正非在無線產(chǎn)品線奮斗大會上的講話紀要，2008

那么，從一線提拔上來的“奮斗者”，如何有機會成長成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家呢？

任正非說，走“之”字形成長路線。

?“之”字形成長路線

如果一個人在研發(fā)、財經(jīng)方面做過管理者，又在售前、一線做過項目，擁有較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時，就會有全局思維，能端到端、全流程地考慮問題。

但如果他一直在某個體系里工作，比如在研發(fā)體系，是從一條線上成長起來的，其思維就會有局限性，遇到問題也容易出現(xiàn)本位主義思想，會很強調自己從中成長起來的那個板塊的重要新。為什么？因為他只懂那個板塊，其他板塊就直接用鴕鳥策略忽略掉了，這必然會使組織的發(fā)展變得不完善。

所以，華為一直要求未來的可塑性干部要流動起來，走“之”字形成長道路，從而形成一個有力的作戰(zhàn)群。

上面是從組織的健康發(fā)展角度來看的，如果從干部個人成長的角度來看，也是必須經(jīng)歷“之”字形的歷練。

任正非本人的成長就是一個案例，在創(chuàng)辦華為時，任正非已經(jīng)44歲，經(jīng)歷過人生的苦難歷練。知道，于一個帥才、將才來說，才華、閱歷、心理素質等缺一不可。因此，他很看重干部的“之”字形培養(yǎng)策略。

平靜如波瀾

而不是力挽狂瀾

華為所倡導的一切，最終落地的結果都是為了“以客戶為中心，以奮斗者為本”的理念。

“管理大師中的大師”彼得·德魯克曾說：“以前我不知道一家好公司的標準是什么，但后來我發(fā)現(xiàn)，一個平靜無波瀾的公司，必然是管理上了軌道。如果一家公司的運營經(jīng)常是高潮迭起，大家忙得不可開交，就必然是管理不善。優(yōu)秀的公司總是很單調，沒有發(fā)生什么激動人心的時間，因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預見，并已通過解決方案變成例行工作了。”

而華為就是這樣一個平靜無波瀾的公司。任正非說：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步，一小步一小步地改進、一小步一小步地進步。任何事情不要等到問題成堆時，采取英雄彈指一揮間‘力挽狂瀾’，而是要不斷地疏導?！?/p>

華為是成功的組織能力建設者，也是開發(fā)個人能力的前瞻者。受華為的啟發(fā)，眼下又面臨著疫情帶來的不確定性，我們能做些什么呢？

面對疫情“大考”，創(chuàng)業(yè)公司在積極自救的同時，還應該抓住修煉內(nèi)功的絕佳時機，對自身的組織能力進行“號脈”：公司是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略所需的組織能力？做到心中有數(shù)，及時調整，便是讓人穿好組織這雙“鞋”，從而走好戰(zhàn)略這條“路”的重要抓手，為迎接疫情平穩(wěn)后的業(yè)務復蘇提供有力保障。

這樣，才能成為德魯克口中“平靜無波瀾”的公司。