我們經(jīng)常被問及什么是數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織？數(shù)據(jù)驅(qū)動可以加速哪些業(yè)務成果？什么是維持數(shù)據(jù)驅(qū)動型創(chuàng)新所需的運營模式？支持數(shù)據(jù)戰(zhàn)略有何作用？如何在組織中實施治理以促進創(chuàng)新和實驗？以及需要哪些技術(shù)來設(shè)計數(shù)據(jù)框架從而滿足不斷變化的業(yè)務需求？

關(guān)于數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)

亞馬遜云科技的客戶正在使用數(shù)據(jù)來解鎖新的收入來源、降低成本和風險。數(shù)據(jù)被用來創(chuàng)造新的客戶體驗，而不僅僅是浮于表面價值。

在亞馬遜云科技，把這類公司稱為“數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)”，即：“企業(yè)將數(shù)據(jù)作為資產(chǎn)要素來驅(qū)動持續(xù)創(chuàng)新，提出具有可操作性的見解，提升客戶體驗。”

數(shù)據(jù)是持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵賦能要素，這已基本形成了共識?！陡２妓埂钒l(fā)表了一篇文章，其中寫道：“對于一家典型的《財富》500強公司而言，數(shù)據(jù)可訪問性僅增加10%，即可帶來6,500萬美元的額外凈收入?！比欢⒎撬衅髽I(yè)都能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。雖然99%的大中型規(guī)模公司正在投資數(shù)據(jù)項目，但只有24%的公司成功創(chuàng)建了數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)。

調(diào)研顯示，92%的公司認為文化、人員、流程、組織架構(gòu)和變革管理——是最大的障礙。一般從企業(yè)聽到的常見挑戰(zhàn)包括：了解數(shù)據(jù)驅(qū)動如何助力實現(xiàn)業(yè)務成果、如何識別重點新項目、如何建立令人信服的商業(yè)案例、如何定義和塑造綜合業(yè)務戰(zhàn)略、如何發(fā)展技能和夯實技術(shù)基礎(chǔ)、以及如何確保符合數(shù)據(jù)隱私、治理和安全要求。成功的企業(yè)都知道，向數(shù)據(jù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型不僅僅需要技術(shù)，還需要思維模式、人員、流程和技術(shù)的結(jié)合才能形成并保持發(fā)展勢頭。

思維模式——數(shù)據(jù)飛輪

數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司專注于解決客戶最突出的挑戰(zhàn)和機會，他們從“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”而不是“數(shù)據(jù)平臺”的角度思考。這類公司已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚菟季S，快速構(gòu)思、建立、發(fā)布和利用客戶反饋，以便用更多的數(shù)據(jù)來完善產(chǎn)品。

關(guān)鍵是，正是客戶的反饋和可以衡量的業(yè)務成果進一步推動數(shù)據(jù)進入飛輪當中。從客戶那里倒推工作內(nèi)容并持續(xù)收集反饋確保他們開發(fā)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品能夠增加價值。有了正確的基礎(chǔ)，企業(yè)就能夠大膽思考他們想要實現(xiàn)的目標，并且從小處和可以立刻著手的方面開展工作，從中學習并快速實現(xiàn)價值，同時加快創(chuàng)新。我們把這種創(chuàng)新循環(huán)稱為“數(shù)據(jù)飛輪”。

從客戶的挑戰(zhàn)倒推需求，可以保證匯聚最具有策略性和多樣性的數(shù)據(jù)集合。安全地利用數(shù)據(jù)來支持部署和創(chuàng)新，形成以前不可能達成的洞察力。

價值實現(xiàn)的準備時間縮短了，公司得以專注于開發(fā)解決方案，而不是尋找數(shù)據(jù)和操作平臺。數(shù)據(jù)飛輪最獨特的特點之一是，沒有“一步到位”。而尋求這種“一步到位”解決方案的企業(yè)可能會迷失方向。

數(shù)據(jù)飛輪由許多協(xié)同作用的組件互相調(diào)動，在每個組件中投入精力并在每個階段實施最合適的技術(shù)和流程的企業(yè)，可以從數(shù)據(jù)飛輪中獲得最大的成功。

循環(huán)的迭代性質(zhì)也確保技術(shù)可以適應重點業(yè)務。完整的體系架構(gòu)不太可能事先建成，而領(lǐng)導者需要在一開始建立靈活的基礎(chǔ)和指導原則，或者說“宗旨”。以確保他們的上層架構(gòu)能根據(jù)不斷變化的需求進行擴展。云是這方面的一個推動因素，研究表明，借助云計算，新產(chǎn)品和服務的上市時間縮短了37.1%。

高管在整個公司數(shù)據(jù)思維模式打造中的定位

首先，數(shù)據(jù)應該有目的，而不是目的。為了創(chuàng)造數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化，高管的支持是必要的，但還不夠。CXO 們要做的并不僅僅是喊一聲“打造數(shù)據(jù)思維模式”的口號。他們需要保持全程參與并把握好參與的程度，將數(shù)據(jù)與良好的商業(yè)直覺結(jié)合起來進行決策。這包括對一些只面向高管的報告、電子表格和儀表盤進行肅清。這些報告、電子表格和儀表盤在很多時候是為了滿足它們，并營造出了一種數(shù)據(jù)驅(qū)動文化的假象，有些時候反而會傷害到真實的信息傳遞。

其次，高管們還應該積極尋找可能與其信念相反的數(shù)據(jù)與結(jié)論，以此為契機作出改變。當新的理念與數(shù)據(jù)在自己的推動下可用時，這樣成功地改變路線的故事會向組織發(fā)出強有力的信號，表明領(lǐng)導層致力于創(chuàng)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化。

數(shù)據(jù)是有力量的，駕馭數(shù)據(jù)力量的團隊之間也需要平衡。數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化為整個企業(yè)帶來了透明度和責任感，而矛盾往往會在不同團隊之間發(fā)生。畢竟人們都有這樣的擔心，即失去敘述數(shù)據(jù)相關(guān)性的話語權(quán)。領(lǐng)導層此時必須介入以克服阻力和組織慣性。