基石數(shù)據(jù)在珠海有實施了3個項目，TOC項目還有一個還在軟板廠施行，其中有一家現(xiàn)在把計劃部給撤了，有自己的TOC鐵三角來實施工廠大部分的生產(chǎn)運營，接下來就是等工廠搬完后的數(shù)字化項目推進和實施。

這篇文章主要談下另外一家PCB工廠的TOC實施和改善情況，這個工廠比較有特殊性，在TOC理念實施過程中還是具有碎片化的代表性。

企業(yè)是一家上市公司，在珠海和廣州都有工廠，小批量為主，一個月型號在單一工廠有8000種，含不同工藝，客戶群體比較特殊，材料特殊，需求也特殊，數(shù)量特別零散。

每天正常要安排280個不同型號和不同工藝的板，在2020年初，疫情過后他們公司準備開始智能制造。

因為算是央企，他們在2017年開始就準備智能制造轉(zhuǎn)型，我們也曾經(jīng)幫他們做過鉆機系統(tǒng)。

他們有自己的特點，erp是他們自己寫的，也有很多功能，正常的erp功能外，還增加自己需要的很多功能，慢慢erp系統(tǒng)跑不動了。

當然，十幾二十年的系統(tǒng)架構本身也是問題，加上加了很多不該是erp的功能在里面，所以系統(tǒng)慢，為了做數(shù)字化和智能制造，準備采用西門子系統(tǒng)，但SCADA的功能，西門子對老舊設備，當然所有的做scada的廠家都存在統(tǒng)一的問題！

如何對沒有plc的設備，及不統(tǒng)一的plc接口進行對接，在沒有plc的設備改造過程是一個工程量比較大的工作，也非一般的scada廠家能做的，原則上要通過專業(yè)的設備商來解決，但PCB行業(yè)設備門類眾多，年代不同，廠家倒閉等等諸多問題都是難度極大和工作量不小的事情。

這些工作有時候甲方是一廂情愿，所以在對這個工廠的溝通中，甲方的對EAP和智能制造的認識誤區(qū)也進行溝通和梳理。

另外一個就是甲方想通過設備自動化及設備改造來解決產(chǎn)線不合理的生產(chǎn)邏輯流程，這個是大錯誤問題。

基石團隊在2020年6月10號開始進入珠海廠工作，大概的問題確定在阻焊，板多，阻焊翻洗率高，清單不好，為了出產(chǎn)量堆著做，挑著做，所以周轉(zhuǎn)率不好，大概就是0.5倍左右，同時尾數(shù)板要放在暗房好幾天，和傳統(tǒng)的pcb工廠下達生產(chǎn)任務沒有差別，下面是6月10號的結存：

現(xiàn)場答疑：

問：絲印計劃前置排單規(guī)則：第N日下午17點，根據(jù)FQC的出貨需求，將3天（或2天？或4天？根據(jù)總任務量需求調(diào)整？）內(nèi)要求出貨的清單？

答：天數(shù)=阻焊-FQC的結存/FQC每日平均產(chǎn)出，只有阻焊到FQC的結存越低流動才能越快。

問：排出來作為絲印工序第(N+1)日的計劃任務單。該(N+1)日排單總量是按照絲印工序日產(chǎn)能的100%執(zhí)行？還是按照80%或者其它比例執(zhí)行？

答：100%，前提是要知道阻焊的排產(chǎn)需求，否則阻焊可能沒有辦法按要求達成！

問：所排任務單在排單當日（第N日）是否必須是已經(jīng)在絲印工序的結存板？如果FQC的出貨需求訂單并未在絲印，而是在絲印之前的工序或者在絲印之后的工序，該如何處置？

答：在阻焊之后工序的情況：假設阻焊所有訂單按列隊生產(chǎn)入庫的時間需要3天，那在阻焊之后工序的訂單入庫的時間肯定比3天時間短，因此滿足客戶出貨需求；在阻焊之前工序的情況：可以標明訂單所在的工序，但是要確保明天這個訂單必須到阻焊，否則排在阻焊的計劃單上沒有意義，因為沒有辦法完成。另這個阻焊前的比例應小于阻焊計劃單的10%。

問：由于排單在第N日下午17點，而所排任務單要求是在第(N+1)日08:00～第(N+2)日08:00這24小時內(nèi)完成，那么從第N日下午17點～第(N+1)日08:00這個時段，是否只有在第(N-1)日下午17點所排出的計劃任務單全部完成后，若有空余產(chǎn)能，才可以提前生產(chǎn)第N日下午17點所排出的計劃任務單？

答：若（N-1）日的排單生產(chǎn)完成生產(chǎn)第N日的排單）。

問：這個“提前生產(chǎn)”就是所謂的“插單”行為？

答：不屬于，設備正常生產(chǎn)，但根本是列隊生產(chǎn)。

問：所排任務單要求是在第(N+1)日08:00～第(N+2)日08:00這24小時內(nèi)完成，期間的生產(chǎn)順序可以由生產(chǎn)自行管控嗎？

答：暫時不建議完全按順序生產(chǎn)，針對產(chǎn)品類型設備需要一定的調(diào)整性，目前剛開始執(zhí)行計劃的排產(chǎn)可能沒有辦法達到這種要求）。

問：還是說在排單時同時排出了這些訂單的順序，生產(chǎn)在這24小時的周期內(nèi)還必須按照次序生產(chǎn)？

答：暫時不建議完全按順序生產(chǎn)，針對產(chǎn)品類型設備需要一定的調(diào)整性，目前剛開始執(zhí)行計劃的排產(chǎn)可能沒有辦法達到這種要求）。

問：該次序是如何監(jiān)控執(zhí)行？

答：暫時不建議完全按順序生產(chǎn)，針對產(chǎn)品類型設備需要一定的調(diào)整性，目前剛開始執(zhí)行計劃的排產(chǎn)可能沒有辦法達到這種要求）。

問：如果不用排出次序，生產(chǎn)在拿到清單進入考核周期后，可自行挑選生產(chǎn)，直至在這一周期內(nèi)將全部清單完成，那么有可能存在清單中最緊急的訂單被安排在最后轉(zhuǎn)出，最差的情況就是最緊急的訂單被等待了24小時才轉(zhuǎn)出，同時這種情況下，絲印之后的工序如何考核呢？

答：可以給部分型號標注特急，需要優(yōu)先生產(chǎn)，生產(chǎn)自行考慮搭配，當然需要特急的前提是無法滿足，天數(shù)=阻焊-FQC的結存/FQC每日平均產(chǎn)出的情況下）

問：絲印在最后一刻將此訂單轉(zhuǎn)入下工序，下工序不做排單的話，該訂單只能隨波逐流，無法以最快的進度流轉(zhuǎn)入庫？

答：結存拉低他就沒有這些事情。

問：若在第(N+2)日08:00還未完成第N日下午17點所排訂單，這就算是計劃未達成了嗎？比如說在第N日下午17點共為次日排出了100個任務單，而實際到了第(N+2)日08:00還有20個任務單未完成，則指標達成率是否就是80%？

答：是的!

問：另外，這未完成的20個任務單是否順延給了下一個周期的計劃任務清單？

答：若未生產(chǎn)完成確認兩點，1產(chǎn)量是否有達到標準，達標標準的情況下為什么沒有按排單生產(chǎn)，而完成了其他訂單？？若是計劃排產(chǎn)不合理為何不在第N天下午17:00拿到第N+1天計劃單的時候就提出？？，2未達到標準，因為什么原因沒有達到標準？？？列隊生產(chǎn)，生產(chǎn)需要優(yōu)先完成N日的排單，再生產(chǎn)N+1的排單。

問：對應下一個周期的計劃任務清單已經(jīng)在第(N+1)日下午17點排好了，是否在此基礎上做調(diào)整刪減？

答：產(chǎn)量不達標的情況下需要相應減少，同時找原因解決。

問：如果絲印所排任務單是依據(jù)FQC的出貨需求，那么有極大可能該任務單排出時或在它的要求完成周期內(nèi)該任務單可能還未轉(zhuǎn)入絲印工序，那么絲印工序的完成率該如何計算？

答：在阻焊之后工序的情況：假設阻焊所有訂單按列隊生產(chǎn)入庫的時間需要3天，那在阻焊之后工序的訂單入庫的時間肯定比3天時間短，因此滿足客戶出貨需求；在阻焊之前工序的情況：可以標明訂單所在的工序，但是要確保明天這個訂單必須到阻焊，否則排在阻焊的計劃單上沒有意義，因為沒有辦法完成。另這個阻焊前的比例應小于阻焊計劃單的10%！

問：第N日下午17點該任務單排出后至第(N+1)日08:00整份清單準備生產(chǎn)前，其中某單任務已經(jīng)被生產(chǎn)完成轉(zhuǎn)出絲印，那么絲印工序的完成率該如何計算？

答：達成!

問：被提前完成轉(zhuǎn)出的訂單在絲印之后的工序是如何及時考核的？絲印之后的工序又是如何計算達成率的？？

答：按列隊生產(chǎn)流程時間管控，工序結存/工序日產(chǎn)出=流動時間）。

問：我們簡單描述一下我公司經(jīng)常出現(xiàn)的一種情形：FQC近3日內(nèi)出貨任務清單共300種，而絲印之后工序占有50種，有50種在絲印工序，另外200種還在絲印之前工序整個流程線上分布較散。此種情況如何排單？

答：控絲印前的及時生產(chǎn)到絲印!

問：如何確保這么久的排單周期能夠準確跟蹤到這300個出貨任務清單在流程各工序都能被及時的安排生產(chǎn)和轉(zhuǎn)出？

答：絲印后的列隊生產(chǎn)，及排單達成率，工序結存/工序日產(chǎn)出=流動時間!

問：產(chǎn)線的標準結存的算法從進阻焊到出阻焊的所需要的流程時間*工序每個小時的產(chǎn)出+機臺每小時的產(chǎn)出所需要的流動量*2=工序相對應的流動結存（理解成為工序自動化線）+2小時每小時的產(chǎn)出量=工序合理結存?

疑問1：流程時間*每小時產(chǎn)量=工序相對應的流動結存（理解成為工序自動化線） （理解對否？）

疑問2：機臺每小時的產(chǎn)出所需要的流動量=每小時產(chǎn)出量 （理解對否？）

答：答1：都是單獨設備的工序可以如此理解，線路為例若只有1臺磨板線，1臺貼膜機，1臺曝光機，1條蝕刻線，實際曝光若為2臺時，還需要加上1曝光機的結存量）答2：單獨設備可以這么理解

問：絲印及后段工序排產(chǎn)任務單總數(shù)是按照設備產(chǎn)量排產(chǎn)，還是按照目前目標數(shù)量排產(chǎn)？

答：以FQC的每日入庫產(chǎn)量排產(chǎn)，2，以絲印排產(chǎn)為主，后工序不再排單！

問：絲印后工序表面工藝非常多,按照目前一張任務清單完成后段所有工序，導致瓶頸工序生產(chǎn)不過來，應該如何調(diào)整？

答：絲印排產(chǎn)需要考慮多部門的瓶頸！

文章內(nèi)容實際意義如下：

01.很多人認為TOC只適合批量生產(chǎn)的MTS及MTO的工廠，但這個理解是錯誤的，原本在TOC理念中，如果按照進入包裝工序的產(chǎn)品不能在產(chǎn)線形成最小批次的連續(xù)流，它就是要碎片化，在這個基礎上，這個和訂單大小及訂單類型關系不大，在于你對瓶頸的理解，偶爾的非瓶頸工序的型號切換對瓶頸和產(chǎn)出沒有影響；

02.很多公司希望自動化的改造來提升產(chǎn)能，我們說明如下；在工廠未認識瓶頸工序，未解決瓶頸工序的產(chǎn)能情況下，解決非瓶頸工序的產(chǎn)能提升和自動化都是徒勞的，做的都是無用之功，瞎子摸象工作少做；

03.在未做流程梳理的情況下，做mes，數(shù)字化，智能制造都是事倍功半，可能還會反作用，因為系統(tǒng)會固化自己的生產(chǎn)規(guī)則，如果生產(chǎn)規(guī)則和理論不正確的話，用系統(tǒng)來固化不合理的邏輯他會固化這些不合理；

04.小插曲就是他們準備要用agv或其他方式來呼叫阻焊前工序自動來板，我們就問他，你的阻焊有兩天結存，你為何還要自動呼叫來料，根本的問題，是你沒有理清你要做的產(chǎn)品什么時候該做，什么時候不該做；

05. 這家TOC的流程梳理一樣在于它他是這個行業(yè)里面小批量型號在前5名的廠家，對這類廠家還是有實際意義，它向下兼容；