超嗨科技提供最前沿的新零售服務(wù)、大數(shù)據(jù)服務(wù)和智能營銷服務(wù)。

超嗨科技演講實錄

非常高興能夠在這個平臺和大家分享我們的創(chuàng)業(yè)項目。聽到公司的名字，可能很會覺得很奇怪，會想到我們是不是做迪吧的？其實我們是想讓超市購物嗨起來。

2016年馬云提出新零售后，亞馬遜Amazon Go和無人便利店相繼出現(xiàn)，讓所有人開始關(guān)注智能零售領(lǐng)域。但大家的焦點大部分都在小型店面，大型店面關(guān)注的力度不是很大，主要原因有兩個：大型店面的改造成本非常高，如果按照無人店的套整體解決方案，沒有幾百萬上千萬是不行的。針對這一點，我們賦能傳統(tǒng)零售，幫助傳統(tǒng)零售進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。傳統(tǒng)商超如何用一整套解決方案一次性完成整個購物流程？超嗨就可以解決這個問題。

我們對國內(nèi)大型商超進(jìn)行了調(diào)研，全國一共有3-4萬家大型商超，每年營收大概5萬億，每天產(chǎn)生的單量也非常巨大，近8000萬單，大型商超人流量較大。中國的商超大概有2000萬車輛，全球數(shù)據(jù)沒有進(jìn)行統(tǒng)計，應(yīng)該會更大。

創(chuàng)業(yè)之初并沒有想這么多，主要是基于客戶需求，大部分人去超市都比較討厭排隊，因此我們主要是想解決這個問題。深入行業(yè)以后，發(fā)現(xiàn)我們不只是解決了這一個問題。舉幾個例子，消費者去超市購物，找不到商品，經(jīng)常要詢問售貨員，超市方面的人力成本逐年攀升，并且超市的場內(nèi)營銷沒有一個好的載體，營銷方案已經(jīng)基本達(dá)到了枯竭的地步，該用的手段都用到了，毛利已經(jīng)非常低了，沒有辦法再做促銷。例如寶潔投入了5個億做廣告營銷，但是卻沒有辦法知道投入后的效果如何，也沒有辦法做監(jiān)控，也委托過很多咨詢公司到下面做監(jiān)控，一級代理、二級代理、三級代理，一直到經(jīng)銷商、超市層層剝離，廣告落地的時候價值就變得非常小了。

目前，我們對商超的一整套解決方案主要是基于三個方面：無人購物車、大數(shù)據(jù)AI平臺、精準(zhǔn)營銷系統(tǒng)，能夠幫助超市收集原先不可能收集到的數(shù)據(jù)，比如人臉數(shù)據(jù)、外場行為數(shù)據(jù)和購物軌跡數(shù)據(jù)等。

這是我們的主要技術(shù)。硬件經(jīng)歷了整整三年的打磨，第一代車是我親手制作的。到現(xiàn)在，無人結(jié)算車能夠讓所有人正常使用，且將故障率降到很低，確實經(jīng)過了一個長期的過程。

軟件方面的算法主要有兩套：一套是基于重量的，一套是基于視覺的。

如果結(jié)算交給了用戶，用戶不誠信操作怎么辦？這是一個大問題，所以我們做了動態(tài)的重量補(bǔ)充算法，記錄用戶放入商品圖像并與商品特征庫進(jìn)行比對鑒別，并且整個過程只需1秒。

這是超嗨無人結(jié)算車AI三重防盜系統(tǒng)，通過車子計算、云端視覺計算，以及商超管理員對車輛進(jìn)行監(jiān)控。

這是我們的光定位技術(shù)，現(xiàn)在可以達(dá)到亞米級，也可以記錄用戶在賣場的停留時間。目前，我們在日本已經(jīng)實現(xiàn)商業(yè)化落地，并且使用效率很高，覆蓋率基本上達(dá)到30%，目前訂單也已經(jīng)超過1300臺。在北京，物美已經(jīng)應(yīng)用，京東也采購了我們的無人結(jié)算車。

行業(yè)大佬也都來體驗我們的車子，包括沃爾瑪、麥德龍全球CEO，富士康的郭臺銘先生等，他們都給了我們極高的評價，特別是沃爾瑪全球CEO說在美國都沒有見到這么好的車子。

我們的商業(yè)模式也比較簡單：第一階段是硬件和軟件服務(wù)，賺取利潤，主要是購買和租賃兩種形式；第二階段是支付、數(shù)據(jù)、廣告營銷獲取利潤。未來五年我們的目標(biāo)是鋪設(shè)100萬臺購物車，每年GMV達(dá)到2000億元。

這是我們的團(tuán)隊，我負(fù)責(zé)的是商務(wù)和產(chǎn)品，COO之前在滴滴和京東工作，主要負(fù)責(zé)運營，還有一位首席硬件顧問。

我們上一輪的融資方是洪泰基金和深圳前海，本輪啟動A+輪，準(zhǔn)備融資3000萬人民幣或等值美金。

現(xiàn)在把它叫做無人超市也好、新零售也好，還是在一個演化的過程中，不管是線下還是線上的業(yè)務(wù)，你們的項目本質(zhì)是把流動性集中到了購物車上面，能夠?qū)崿F(xiàn)行為、識別和支付的功能，新零售還沒有定型的情況下做這樣一種以車為載體的嘗試，很多線下店都是可以去觀察的，但最后能不能成為一個非常有效的通道入口？現(xiàn)在是不是還不好下定論？

新零售最后到底是什么樣的，現(xiàn)在大家都在做嘗試，包括阿里和騰訊，目前大型商超想要去做賦能，我們的產(chǎn)品有幾大優(yōu)勢，其中最大優(yōu)勢就是落地非常簡單，一個傳統(tǒng)零售店只需要幾萬改造費用就可以實現(xiàn)，并且?guī)椭鉀Q了用戶和品牌商方面的問題，就是一個比較好的平衡產(chǎn)品，我對自己的產(chǎn)品還是比較有信心的。

一個商超一百臺車基本上就可以實現(xiàn)這些新功能是嗎？

100臺車基本上可以達(dá)到50%，物美普通購物車是500臺，但只需要100-200臺就夠了，因為每天的利用效率要高得多。

假定有不誠信的行為你們怎么解決？

通過圖像比對，難點在于抓取。

如果會有角度折疊和反光呢？

識別起來是比較困難，我們現(xiàn)在是1：1，比較簡單一些，并且是通過行為和商品的特征雙重比對，精準(zhǔn)度要高很多。因為大部分用戶還不是專門的通道用戶，我們的精準(zhǔn)度可以達(dá)到90%以上，這已經(jīng)可以滿足超市的要求。

一般的大型超市可以占到營業(yè)額的多少？

理論上是千分之四，實際上每家店都是1%左右，90%的用戶都是不同的。

是不是可以理解為，未來隨著光學(xué)識別技術(shù)的提高，這樣以車為載體的需求就沒有那么強(qiáng)了？整個超市可以實現(xiàn)對所有細(xì)節(jié)行為的識別，車的意義就會下降？

因為車本身是一個工具，一段時間內(nèi)車是沒有辦法迭代的，至于視覺識別技術(shù)提高以后，未來三年內(nèi)大型商超不太可能實現(xiàn)大規(guī)模的應(yīng)用，小便利店都沒有實現(xiàn)大規(guī)模應(yīng)用。未來我們可能轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌螒B(tài)，直接拿出來走就可以了，這就需要一個過程，商品圖像也要收集回來，我們拿到這些數(shù)據(jù)不用花一分錢，相當(dāng)于顧客在幫助我們錄入這些數(shù)據(jù)。

整個車的維護(hù)是由誰來做？包括里面的SKU更新和車本身的損耗，也包括日常的充電。

日常維護(hù)是超市在做，我們做的是SKU的維護(hù)，目前是有30萬SKU，接入超市以后很多信息都有了，車也不需要我們專門錄入運營數(shù)據(jù)，現(xiàn)在是有ERP和我們進(jìn)行打通的。

車的損耗你們不管是嗎？

物理損耗是我們負(fù)責(zé)，團(tuán)隊大概是有10個人。

如果車?yán)锓帕?0個SKU，其中一個是沒有掃到的，但我并不知道，到了門口要怎么把沒有掃到的找出來？

只要有一個東西沒有掃到放回去了，它立馬就會提醒你。

超市里面比較嘈雜，再帶著一個小朋友，可能根本意識不到。

如果沒有意識到的話后面也不可能掃碼了，因為直接就鎖定了。

就是要把剛才的那個掏出來？

是的，這樣才能解鎖。

需要一個一個再翻一遍嗎？

如果一個產(chǎn)品放進(jìn)去了但沒有掃碼，這個商品肯定是在最上面，因為剛買了立刻就會提醒你，上面也會很容易找到。

結(jié)算環(huán)節(jié)現(xiàn)在還沒有實現(xiàn)是嗎？

實現(xiàn)了，剛才說的結(jié)算環(huán)節(jié)是儲值支付，因為沒有第三方支付牌照，所以是用微信和支付寶，現(xiàn)在只支持手機(jī)支付。

每個月都有維護(hù)費是嗎？

銷售和租賃兩種模式，租賃也包含在里面了，服務(wù)費主要是付給云端。

現(xiàn)在采購和車付的其實是硬件？

是的。

您提到現(xiàn)在的高端用戶是物美，2018年的銷售量和未來五年的銷量是基于什么大客戶的預(yù)測支持？

目前反饋還是比較好的，華潤也已經(jīng)上了，物美上了6家店，因為華潤是大客戶，談判周期會比較長，試用3-6個月以后才會考慮采購，目前是對接華潤和沃爾瑪，所有的商戶團(tuán)隊和技術(shù)產(chǎn)品團(tuán)隊都是對接大客戶，其它的就用我們的標(biāo)準(zhǔn)來談代理渠道。

物美已經(jīng)上了幾家店，采購計劃是什么安排？

今年計劃第一批是1000臺，大概到9-10月份左右，北京基本上就能夠布完，之后再考慮第二階段的采購計劃。

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