馬云，辭職了！今年54歲，明年完成交棒張勇時，才55歲。

馬云每次的演講都讓很多人感覺對某個問題豁然開朗，但馬云此次的辭職，卻讓無數(shù)人感到困惑。連俄羅斯總統(tǒng)普京都疑惑地問jack ma，你才54歲，為什么要辭職呢？

馬云說他要去當老師。明年教師節(jié)，“全球最貴老師”將產(chǎn)生，而全球市值排第八的阿里巴巴將完成易帥。

辭職是個人選擇，但在目前國內(nèi)外經(jīng)濟形勢遇到較大困難的情況下，馬云為什么還敢辭職，才是更值得追問的問題？他的底氣來自哪里？

傳下獨孤九劍才敢“事了拂衣去”

近87000名員工、連接上千萬家企業(yè)、服務數(shù)億人，現(xiàn)在的阿里巴巴就像一艘超級大船，“杰克”船長辭職讓萬眾矚目，而且還是這艘大船正遇到巨風惡浪的時候。

目前，中美貿(mào)易摩擦不斷加劇，而國內(nèi)原材料、人力成本上升等原因，企業(yè)普遍遇到困難。很多學者和商界人士驚呼“經(jīng)濟寒冬來了”！春江水冷，鴨亦先知。民營企業(yè)就是先知經(jīng)濟寒冬的“鴨”！

民營企業(yè)面臨困難和考驗，對志在“讓天下沒有難做的生意”、一直致力于幫助中小企業(yè)的的阿里也是巨大的考驗。這時馬云還是毅然辭職了！這首先當然是因他找到了放心的接班人張勇，而更深層次的原因是“阿里巴巴完成了從依靠個人特質(zhì)變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業(yè)的制度升級。”

馬云說，對于此次交班，他深思熟慮了10年。“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開傳承發(fā)展的難題。為此，這10年來，我們從未停止過努力和實踐?！?/p>

馬云所說的“組織機制、人才文化”至少包含三個方面：

一是合伙人制度。阿里合伙人制度，不同于傳統(tǒng)的合伙企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權(quán)架構(gòu)。在阿里合伙人制度中，由合伙人提名董事會大多數(shù)董事人選，而非根據(jù)股份多少分配董事席位。其最大的創(chuàng)新意義在于公司經(jīng)營權(quán)和戰(zhàn)略方向掌握在創(chuàng)始人和一群對公司有強烈認同感的管理者手中。這樣就解決了以往企業(yè)所有者把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人后的很多弊病，比如重眼前財報等而忽視企業(yè)長遠規(guī)劃等。

阿里對合伙人的要求非常嚴格：必須在阿里工作5年以上，具備優(yōu)秀領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻。截止到目前，據(jù)公開資料顯示，阿里合伙人數(shù)已增至36 位，其中包括兩位 80 后，分別是天貓技術(shù)負責人吳澤明和螞蟻金服副 CTO 胡喜。

阿里合伙人的構(gòu)成也十分多元。除馬云、蔡崇信、彭蕾等創(chuàng)業(yè)元老，也有 2004年之前進入阿里，由公司培養(yǎng)出來的童文紅、彭翼捷等高管。之后阿里通過社會招聘引進涉及財務、法務、技術(shù)等多個領域的高層次管理人才，其中便有樊路遠、胡曉明和井賢棟。張勇就是阿里巴巴合伙人機制培養(yǎng)出來的。

阿里的這種制度創(chuàng)新在中國公司乃至全球都是罕見的。

二是阿里政委體系。隨著業(yè)務擴張，大公司都會面臨人數(shù)增多、層級增多、管理鏈條變長、跨區(qū)域發(fā)展等問題，如何保證企業(yè)文化和價值觀傳承，成為組織發(fā)展和人才培養(yǎng)的關鍵問題。

政委體系是阿里特有的一套人力資源管理體系。阿里政委主要是指阿里的業(yè)務性HR，是阿里派到各業(yè)務線上的人力資源管理者和價值觀管理者，負責與業(yè)務經(jīng)理一起做好所在團隊管理工作，保證公司戰(zhàn)略的落地和業(yè)務推動，傳承和捍衛(wèi)公司價值觀，吸引、培養(yǎng)和保留人才。

政委名義上是各個團隊二把手，但在文化和團隊建設卻具有很大話語權(quán)和決策權(quán)，其對團隊的影響很多時候并不在一把手之下。阿里巴巴各個業(yè)務團隊的運作，基本都是由各自部門一把手與政委一起決定。

政委體系真正把阿里的企業(yè)使命、愿景與價值觀變成了員工的信仰、習慣和行為，在推動企業(yè)戰(zhàn)略目標落地、提升所有人的執(zhí)行力戰(zhàn)斗力上發(fā)揮了巨大作用。

三是企業(yè)文化的成型?！白屘煜聸]有難做的生意”，阿里已經(jīng)形成由使命驅(qū)動下的企業(yè)文化和價值觀。馬云說：“如果說公司要以賺錢為目標，那就麻煩了。我們說為賺錢而賺錢那一定會輸。我們公司所有的策略、戰(zhàn)略都基于價值觀。”

他曾在演講中提到一個故事：有一次在公司會上有人提出：各位，我們的使命是讓天下沒有難做的生意，現(xiàn)在這樣（指當時的情形）是讓生意越做越難。聽后我們就馬上改！只要客戶越用越舒服，使用客戶也越來越多。

價值觀是組織的靈魂，價值觀決定企業(yè)的制度走向、框架和創(chuàng)新，并會成為左右人才戰(zhàn)略與管理人員取向的根本原則。

華為國際咨詢委員會顧問田濤曾說：“做企業(yè)，有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實地，一步一個腳印，尤其是人才和組織建設，而組織建設的根本又是文化建設和制度建設?！?/p>

對18萬員工的華為和8萬多員工阿里來說都是如此，而且兩者都做到了！對阿里來說，合伙人制保證戰(zhàn)略和方向、政委制度保證組織的戰(zhàn)斗力、文化保證凝聚力，三者相輔相成。19年的企業(yè)實踐，10年的接班人鉆研，“風清揚”在把獨孤九劍傳授后，才敢如此瀟灑地“事了拂衣去”。

形勢不好？

劉永行：你怕什么，“我勢”強就行

經(jīng)濟寒冬到來，內(nèi)有成本上升下的實業(yè)企業(yè)生存艱難，外有美國對中國打貿(mào)易戰(zhàn)，最近更是對中國2000億美元的商品加征關稅。經(jīng)濟學家魏杰稱：2018年、2019年、2020年會是中國未來最難的三年。

在這個特殊的時間節(jié)點，馬云的辭職讓很多人深感意外。畢竟對阿里來說，大船的前面已見險灘。

但馬云不這么認為。在剛剛結(jié)束的達沃斯論壇上，馬云說：“做企業(yè)，經(jīng)濟形勢永遠困難……有一定規(guī)模的企業(yè)如果沒有經(jīng)歷過經(jīng)濟周期性、天災人禍的打擊，你這個企業(yè)是不值錢的……經(jīng)歷過抗爭的企業(yè)才會建立起強大的文化、組織和人才，一個企業(yè)很重要的是抗擊打能力……形勢會不好，但不好也會有好企業(yè)。形勢好，也有很多爛企業(yè)?！?/p>

這其實是對馬云如此自信地敢在這時辭職的最好注腳，企業(yè)競爭力在自身，阿里自身的強健才是馬云的信心來源。

大致高手所見略同。2017年時，東方希望集團董事長劉永行也曾被問到對當時困難的經(jīng)濟環(huán)境的看法。劉永行說：“世界經(jīng)濟的起起伏伏是自然的，留意一點就行了，不必太在意它。不管它好還是不好，你做得端行得正，競爭力強，你怕什么？倒閉又不是你倒閉，困難又不是你困難，市場形勢不好對你才好！”

什么叫形勢？劉永行有獨到認識：形勢分兩種，他勢和我勢，外在的都是他勢，他勢不好有什么關系，我勢強就行。把我勢做到極致，就會無敵于天下。而我勢需要：一是心態(tài)要穩(wěn)，在努力方向上的“內(nèi)求”，內(nèi)圣而外王。二是把事情做到極致，從細節(jié)上下功夫，精益制造，并向外界的所有高手去學習。三是創(chuàng)新，建立最大程度的優(yōu)勢。

還有哪家企業(yè)比華為面臨的形勢更嚴峻？華為電信設備不但長期被美國封禁，還在已研發(fā)出全球領先的5G技術(shù)后，卻還是被澳大利亞、日本政府禁止進入其國內(nèi)。但從未見華為和任正非發(fā)過牢騷，華為的回應是“未來計劃每年投入150至200億美元用于技術(shù)研發(fā)，而研發(fā)費用占比華為的營收將會達到10-15%?！?/p>

嘉御基金董事長、阿里前CEO衛(wèi)哲說：“經(jīng)濟好的時候好像每家大公司都優(yōu)秀，但我們要看在經(jīng)濟不好的時候誰還是那么優(yōu)秀。”不得不說，阿里已具備“優(yōu)秀基因”，其自然不需要擔心創(chuàng)始人辭職的影響，也不需要擔心外界形勢的變化。

豐田最可怕的到底是什么？

馬云對阿里的制度與文化有足夠的底氣，這才讓他在交接班時顯得從容自信。他為阿里定的最低壽命是“102年”。而阿里現(xiàn)在才剛19歲，華為也才31歲。

不因企業(yè)領導人的調(diào)整而出現(xiàn)變故，不因外界經(jīng)濟環(huán)境的變化而讓企業(yè)陷入困境，中國企業(yè)要成為百年企業(yè)，還有很長的路要走，還需要學習很多國外的企業(yè)。讓制度與文化推動企業(yè)發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可學習阿里，制造企業(yè)則恐怕要學豐田，尤其在目前國內(nèi)生產(chǎn)成本不斷上升，國外經(jīng)濟環(huán)境惡化的情況下，更是如此。

豐田創(chuàng)立于1937年，現(xiàn)已度過81年。這家企業(yè)自上世紀50年代走上發(fā)展道路后，就再也未因人事變動、外界形勢的變化而有過大的波瀾。從根本上說，就在于它有著被西門子、三星、大眾等很多世界500強企業(yè)學習的先進管理和文化——豐田精益生產(chǎn)方式。從理論上簡單點說，它就是管理精細化、作業(yè)標準化、現(xiàn)場規(guī)范化。但豐田生產(chǎn)方式主要是不斷改善、追求極致的思維與文化。

廣汽豐田的底盤橫置生產(chǎn)線

在精益管理中，細節(jié)是被精密計算的。以扭螺帽為例，對豐田而言，工人伸手去拿扳手是沒有意義的，只有用扳手扭螺帽是有價值的，所以要盡可能消除伸手拿扳手的時間，為做到哪怕減少1秒的改進，從上到下的工人都會不斷鉆研。各工序流程只有精確計算，才能保證上下銜接的工序上的零部件剛好對應，不會在某個工序造成人等部件，或部件堆積等人加工的情況。

另外，工人扭螺帽的時間和圈數(shù)也是標準化的，時間不能多不能少，圈數(shù)同樣不能多不能少，這樣的標準化才能保證質(zhì)量的穩(wěn)定。因此，走入豐田工廠，絕對不會看到產(chǎn)品零件在流水線上堆積的情況。因為經(jīng)過精密計算，在流水線上只有當你需要某個部件時，它才會供應到你手邊。

但豐田精益生產(chǎn)的核心其實是追求極致的“改革基因”。豐田認為，好產(chǎn)品來自于不斷的改善，包括流程、工藝、管理的改善等。豐田倡導員工每天提出一個省哪怕一塊錢、縮短工序哪怕一秒鐘的小改善，而不是忽然提出個可以省1000萬的創(chuàng)新方案。豐田不斷通過制度和文化來強化、沉淀這一點，才最終形成了豐田的強大。

《哈佛商業(yè)評論》認為：“豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法?！睌?shù)字最有說服力。在***，電子業(yè)的不良率在千分之五到千分之十，而豐田的數(shù)字是百萬分之七。這就是效果！

在中國制造企業(yè)中，劉永行是重視精益管理的企業(yè)家之一。他說：“我們在細節(jié)上要爭，在別人看不起的小事上要爭，大事不強求。你勢對了，道對了，一個細節(jié)一個細節(jié)改進，日積月累，你就自然成了?！?/p>

豐田可伸縮生產(chǎn)線

據(jù)報道，在團隊眼中“擁有無與倫比競爭力”的工廠，經(jīng)劉永行一看就變成了“問題工廠”，處處都是巨大的改進空間。他強調(diào)要“集眾家所長于我身”，外資企業(yè)、國營企業(yè)、民營企業(yè)，哪里有閃光點，找上門去學。

不過，劉永行是不是像豐田那樣自下而上地讓所有員工參與改進，我們不得而知。而用制度和文化發(fā)動所有員工都發(fā)揮思維力，改進一切，才是豐田生產(chǎn)方式的精髓。

“TNGA模式”下的零缺陷

廣汽豐田是日本豐田與中國廣汽的合資公司，這家企業(yè)全面?zhèn)鞒辛素S田精益生產(chǎn)方式的精髓。在實施出貨品質(zhì)監(jiān)查的豐田全球生產(chǎn)線中，廣汽豐田是唯一一家連續(xù)三年全部生產(chǎn)線獲得“零缺陷率”評價的豐田海外工廠。

要知道，2017年豐田全球品質(zhì)監(jiān)查覆蓋全球48條生產(chǎn)線，其中僅4條獲得“零缺陷率”評價，比例不到10%。對于一直以嚴謹著稱的豐田來說，廣汽豐田取得如此成績殊為不易。2017年，豐田正式在中國推出TNGA（Toyota New Global Architecture，豐田新全球架構(gòu)）。TNGA是什么？

它是涉及汽車研發(fā)、設計、生產(chǎn)、采購等全產(chǎn)業(yè)鏈價值在內(nèi)的創(chuàng)新體系，就是對汽車行業(yè)已有的固化的造車理念進行全面革新，推倒重來。豐田對幾乎全部零件進行重新研發(fā)、采用最新技術(shù)，打造出了高度共享的造車理念，加強TNGA架構(gòu)下各車型之間零部件的共享性，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最大效能發(fā)揮出來。

門型裝置

對體量龐大的全球性車企豐田來說，在同質(zhì)化嚴重的今天，能夠率先做出轉(zhuǎn)變，破而后立，勇氣可嘉。而在豐田中國工廠中，廣汽豐田就充當著“TNGA化”的先鋒和標兵角色。

全新第八代凱美瑞、C-HR等TNGA車型均在廣汽豐田“零缺陷率”TNGA生產(chǎn)線生產(chǎn)。

在TNGA架構(gòu)下，全新第八代凱美瑞全面換新，從誕生之初就在外觀、駕趣、安全方面擁有前所未有的產(chǎn)品優(yōu)勢。

第八代凱美瑞雙擎

作為高性能版本，第八代凱美瑞雙擎的發(fā)動機與電機協(xié)同驅(qū)動，發(fā)動機熱效率高達41%，更快更省油。第八代凱美瑞雙擎采用全新高強度GOA車身，創(chuàng)新使用高剛性新結(jié)構(gòu)，首次大量使用超高強度鋼，能最大限度保障車內(nèi)乘員安全；在安全系統(tǒng)上，搭載Toyota Safety Sense智行安全，包括有PCS預碰撞安全系統(tǒng)、LDA車道偏離警示系統(tǒng)、DRCC動態(tài)雷達巡航控制系統(tǒng)、AHB自動調(diào)節(jié)遠光燈系統(tǒng)。

豐田油電混合動力系統(tǒng)

企業(yè)與汽車其實是物異而理同。第八代凱美瑞雙擎恰如優(yōu)秀企業(yè)形成的優(yōu)良“制度與文化”，只有制度與文化協(xié)同驅(qū)動，才能讓企業(yè)高效快速發(fā)展；汽車只有擁有高強度的車身，才不會怕路途艱險，企業(yè)只有建立了完備的制度與優(yōu)秀的文化，自身強健，才不會畏懼任何“寒冬”。

企業(yè)與汽車，有一點更是相同的：都需要“好司機”。馬云謀劃10年才選定的張勇，將成為阿里這輛高速行駛汽車的好司機。

后記

失敗的企業(yè)失敗的原因各有各的不同，而成功的企業(yè)大都有共同的地方。

先進獨特的管理制度、強大的組織體系、正向且充滿凝聚力的文化、從細節(jié)著手不斷改進和創(chuàng)新……只有具備這些優(yōu)點，企業(yè)才會不斷傳承，才會不因人而變，不因外界情勢而變。