數(shù)字化轉(zhuǎn)型話題由來已久。而在人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)更面臨如何通過內(nèi)生研發(fā)或外部引進(jìn)完成“數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0”的新挑戰(zhàn)，“Beacon”專欄應(yīng)運(yùn)而生。本專欄從技術(shù)如何撬動變革的角度，對話這一領(lǐng)域的實(shí)踐者、思想者和服務(wù)者，沉淀經(jīng)驗(yàn)，啟發(fā)思想，推動改變。首次“Beacon”對話由《麻省理工科技評論》中文版副出版人、DeepTech 深科技聯(lián)合創(chuàng)始人陳序主持，受訪者為麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國創(chuàng)新中心（CIH）領(lǐng)導(dǎo)人王瑋。

北京 4 月一個早晨，金茂威斯汀酒店的行政酒廊。這里可以看到沿著東三環(huán)向南伸展的 CBD 區(qū)域，一直到高聳在薄霧里微微閃光的中國尊。從 1985 年開始，麥肯錫就進(jìn)入了大中華市場提供咨詢服務(wù)，伴隨中國經(jīng)濟(jì)起飛，見證中國互聯(lián)網(wǎng)彎道超車……如今，麥肯錫又在傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求中找到了巨大的市場機(jī)會。對話開始前五分鐘，麥肯錫全球資深董事合伙人王瑋拖著一個萬向輪的登機(jī)行李箱匆匆趕到。我們都要了咖啡，王瑋加點(diǎn)了煎蛋作為工作日的早餐。

圖|麥肯錫全球資深董事合伙人王瑋

以下為本次對話內(nèi)容：

陳：麥肯錫如何想到創(chuàng)立 CIH（China Innovation Hub，中國創(chuàng)新中心）這樣一個試驗(yàn)性的機(jī)制，又如何著手實(shí)施？

王：其實(shí)，早在成立 CIH 之前，我們的數(shù)字化相關(guān)業(yè)務(wù)已經(jīng)有很多發(fā)展，包括 Digital Mckinsey、McKinsey Analytics 等等。但從客戶 CEO 的需求角度來看，所有跟數(shù)字化創(chuàng)新相關(guān)的服務(wù)最好有一個整體的藍(lán)圖和路線圖。

再者，從執(zhí)行角度來講，數(shù)字化轉(zhuǎn)型肯定不是光做一個戰(zhàn)略規(guī)劃就能產(chǎn)生效果，一定要和迭代共創(chuàng)。

最后，執(zhí)行數(shù)字化戰(zhàn)略還需要特殊的人才組織結(jié)構(gòu)。除有數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略顧問外，還得有數(shù)字化實(shí)施的專才，如架構(gòu)、設(shè)計(jì)、敏捷、產(chǎn)品經(jīng)理。

如上所述，既然客戶的需求同時包括整體戰(zhàn)略加上執(zhí)行落地，我們?yōu)榇舜罱ǖ娜瞬沤M織結(jié)構(gòu)就需要把這些不同的點(diǎn)線面集中起來，集成在一個機(jī)制中，幫客戶一攬子解決數(shù)字化創(chuàng)新相關(guān)的問題。這就是現(xiàn)在的 CIH。

陳：發(fā)展到今天，CIH 業(yè)務(wù)在麥肯錫中國的整體業(yè)務(wù)中是一個什么地位？

王：一個百分比數(shù)字可以簡潔地回答這個問題：我們數(shù)字化業(yè)務(wù)已經(jīng)占到整體業(yè)務(wù)的30%。

陳：我很感興趣的一點(diǎn)是，把技術(shù)專才引入到這樣一個歷史悠久、文化強(qiáng)勢的咨詢機(jī)構(gòu)里面，會不會產(chǎn)生一些非常有意思的事情？

王：是的，會有挑戰(zhàn)。數(shù)字化實(shí)施的專才來自不同的專業(yè)背景。他可能是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)過業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，可能是技術(shù)架構(gòu)師，也可能是產(chǎn)品、用戶界面或用戶體驗(yàn)的設(shè)計(jì)師，當(dāng)然也可能是數(shù)據(jù)工程師。這些人才無法根據(jù)麥肯錫傳統(tǒng)的崗位描述招來再培養(yǎng)或包裝一下獲得。另外，專才要有特定的培養(yǎng)機(jī)制。和傳統(tǒng)的咨詢顧問放在一起去評價的話，會發(fā)現(xiàn)這些人有專長，但也欠缺一些咨詢服務(wù)的技能。所以，從招聘到培養(yǎng)，我們都得另起爐灶。

我自己是數(shù)字麥肯錫人才委員會亞洲區(qū)的負(fù)責(zé)人、全球董事合伙人選舉委員會的委員，所以很了解麥肯錫是在多個維度去解決這個問題的。

首先，職業(yè)路徑要定義清楚。麥肯錫一個咨詢顧問（consultant）要成長為合伙人（partner），按傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)必須是全才。這個人具備的客戶服務(wù)、客戶咨詢技能和解決問題的能力很重要，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力也必不可少，還必須在某個知識領(lǐng)域有專長。然而，用一個面面俱到的模子壓在一個專才身上，這不公平。一個能力很強(qiáng)的數(shù)據(jù)工程師不一定能在客戶面前講好方案；有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)師可能做不好一版邏輯清晰的 PPT。雖然他們同樣在為所有客戶提供高質(zhì)量服務(wù)，但不一定能完美服務(wù)客戶團(tuán)隊(duì)中的所有人。數(shù)據(jù)科學(xué)家可以服務(wù)客戶團(tuán)隊(duì)中的數(shù)據(jù)科學(xué)家，設(shè)計(jì)師可以服務(wù)客戶團(tuán)隊(duì)中的設(shè)計(jì)師。專才只需要服務(wù)好客戶團(tuán)隊(duì)中相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的人，不必強(qiáng)求他是全才，或者要有領(lǐng)導(dǎo)力。因此，對專才的成長要求就不能像對咨詢顧問，不能只追求成長速度，而要給予充分的耐心和理解，根據(jù)他的路徑，幫助他用自己的節(jié)奏往前走。我們管這叫 grow or go，就是你只要能夠成長，我不在乎你什么速度，你只要服務(wù)好客戶，也不在乎你花多少時間。在這個成長機(jī)制中，專才也能選拔為合伙人，我們叫專家合伙人（expert partner），或大師級專家（master expert）。

其次，項(xiàng)目組隊(duì)的方法。在一個具體項(xiàng)目上，只把專才打包在一起去服務(wù)客戶是有問題的。麥肯錫要服務(wù)于客戶的戰(zhàn)略，和 CEO 或 COO 打交道，所以團(tuán)隊(duì)必須有連接企業(yè)所有業(yè)務(wù)價值的能力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，如項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)是一個比較全面的咨詢專家，團(tuán)隊(duì)里也需要有專才和全才的組合。

另外，要有過程管理。要和專才們約法三章，不能說這個活交給他就不管了，三個星期以后再來看結(jié)果。管理上必須先有計(jì)劃，有節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)要有主動的工作協(xié)同機(jī)制，確保客戶最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題能夠得到最大重視，而技術(shù)部分的執(zhí)行也能夠到位。

陳：麥肯錫中國用多少時間儲備了多少技術(shù)專才，包括達(dá)到大師（master）這樣高級別專家水平的？

王：現(xiàn)在我們已經(jīng)有 120 名這樣的專才。麥肯錫中國有一千多名員工，在中國區(qū)有 500 多名咨詢顧問。我現(xiàn)在負(fù)責(zé)亞洲部分的數(shù)字麥肯錫副董事合伙人評定，副董事合伙人級別在我們內(nèi)部就是合伙人預(yù)備隊(duì)了。最近的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，1/3 的副董事合伙人是全才；1/3 是專家副董事，有非常聚焦的專業(yè)或行業(yè)領(lǐng)域；還有 1/3 是資深專家，就是專才。這最后三分之一的專才可能不會在客戶服務(wù)中扮演領(lǐng)導(dǎo)的角色，但會在技術(shù)服務(wù)中扮演領(lǐng)導(dǎo)的角色。

反觀大概六七年前，我剛開始做副董事合伙人評定的時候，這個比例是八二開，80% 是全才，20% 是專家副董事。

陳：傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型如何控制風(fēng)險和成本是一個關(guān)鍵問題。尤其是轉(zhuǎn)型本身是否成功，擁有最終解釋權(quán)的客戶是怎么來判斷的？

王：以前評價我們的工作成效比較難。因?yàn)樵瓉硎亲鲆粋€戰(zhàn)略規(guī)劃，如果效果不好，很難判斷應(yīng)該歸咎于方案本身還是執(zhí)行。

現(xiàn)在比較簡單，我們的數(shù)字化項(xiàng)目一般是以教練加運(yùn)動員的方式來做，時間周期至少在六個月以上。從設(shè)計(jì)最簡可行產(chǎn)品（MVP，Minimun Viable Product）到實(shí)施，再把之后的路線圖設(shè)計(jì)好，中間每個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都要很清晰。與此同時，我們還要培訓(xùn)客戶的團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)外部的實(shí)施合作伙伴。

這樣的項(xiàng)目會相對容易評價。比如針對業(yè)務(wù)定位的問題，可以很清楚看到我們設(shè)計(jì)的 MVP 目標(biāo)是不是實(shí)現(xiàn)了，MVP 是不是得到了市場接受。另外，我們會幫助客戶把相關(guān)團(tuán)隊(duì)建設(shè)起來，即使我們離開后，也要保證它能井然有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人到位，不同決策人員到位，各自知道怎么工作，這樣才是成品。相反，如果我們離開后就一地雞毛，肯定是我們的問題了。

陳：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)際上會經(jīng)歷蠻長的一個時間周期，外部的技術(shù)發(fā)展迭代卻非?？?，企業(yè)面臨的市場環(huán)境也是千變?nèi)f化。如果在實(shí)施過程中，市場環(huán)境和技術(shù)創(chuàng)新發(fā)生了比較大的變化，會不會需要調(diào)整原來的整個方案？

王：完全有可能。不過，我不覺得外部技術(shù)創(chuàng)新會是造成方案調(diào)整的一個主要原因。技術(shù)發(fā)展畢竟還是有一定的可預(yù)測性，不是說突然誰發(fā)明一個新標(biāo)準(zhǔn)，我們就得轉(zhuǎn)方向。這一類突發(fā)情況出現(xiàn)的概率并不高。我覺得調(diào)整更可能是因?yàn)槲覀兺七M(jìn)項(xiàng)目需要跟時間賽跑。為了最高效率地做出 MVP，初期方案用的技術(shù)架構(gòu)，和長期可規(guī)?；募夹g(shù)架構(gòu)可能會發(fā)生變化。

以前學(xué)生時代去野營，對點(diǎn)篝火的過程印象非常深刻。要點(diǎn)燃篝火，一上來要先把木頭交叉架起來，等到火勢起來后把木頭全拿走，再架成井字形。我問指導(dǎo)員為什么要架兩遍。他說井字形的架法火不容易點(diǎn)著，得先架一個結(jié)構(gòu)讓火起來；但容易點(diǎn)火的結(jié)構(gòu)其實(shí)燒不了多少木頭，所以火著了之后必須再換個結(jié)構(gòu)。

我現(xiàn)在也是這么做：MVP 要找一個半現(xiàn)成的方案，先把業(yè)務(wù)跑通，業(yè)務(wù)通了之后再重構(gòu)技術(shù)架構(gòu)，更加規(guī)?；?，更加考慮固化。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展換技術(shù)架構(gòu)，比一上來用一個不適合的技術(shù)方案，成本反而低。

陳：我發(fā)現(xiàn)經(jīng)過長時間培育，隨著環(huán)境變化，大家越來越認(rèn)識到技術(shù)的重要性。但很多傳統(tǒng)企業(yè)，尤其大企業(yè)，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍心存疑慮。很多企業(yè)決策者對轉(zhuǎn)型投入所能夠帶來的回報并不肯定。麥肯錫對此怎么看？

王：傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我覺得關(guān)鍵取決于“一把手”的遠(yuǎn)見。

我見過幾種“一把手”。第一種是“平衡型風(fēng)格”。他認(rèn)為數(shù)字化是重要，內(nèi)部對團(tuán)隊(duì)會講，外面對媒體會講，但他給自己的任務(wù)是繼續(xù)抓好原來的主營業(yè)務(wù)。結(jié)果，就會把數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目交給一個副總來負(fù)責(zé)。這時問題就來了。這個負(fù)責(zé)的副總當(dāng)然會有自己一整套想法，但這個想法跟同僚往往并不一致，且很難達(dá)成一致。當(dāng)一個副總不能說服別的副總，項(xiàng)目就會原地打轉(zhuǎn)，一轉(zhuǎn)半年都沒進(jìn)展。這時 CEO 再不出手，轉(zhuǎn)型就可能黃。

第二種“一把手”更有挑戰(zhàn)性，可以叫“思考型風(fēng)格”。他會在論證上花很多時間，公司上下反復(fù)討論。討論本身很積極很認(rèn)真，但他不會在組織層面上做調(diào)整，團(tuán)隊(duì)里也沒有人會承擔(dān)一個 KPI 把事做出來。

第三種“一把手”是我最看好的，就是“偏執(zhí)進(jìn)取型風(fēng)格”。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者很多是民營企業(yè)家，主營業(yè)務(wù)成功了，滿腦子想的都是明天，非常前瞻。一方面他們?nèi)蚺?，在全球范圍?nèi)觀察創(chuàng)新企業(yè)，不管是消費(fèi)品、零售還是互聯(lián)網(wǎng)，和自己業(yè)務(wù)相關(guān)不相關(guān)的都看。另一方面他們不斷觀察自己的消費(fèi)者，有一個董事長甚至天天跑店，天天在店里呆著，觀察自己的創(chuàng)新有什么反饋，還親自帶隊(duì)迭代數(shù)字化產(chǎn)品。這樣的“一把手”帶隊(duì)搞創(chuàng)新，誰敢不跟？可見，進(jìn)取而偏執(zhí)的企業(yè)家才能做出領(lǐng)先行業(yè)的創(chuàng)新，也才能真正頂住壓力。

陳：能否舉例講講你在服務(wù)過程中碰到過的第三種“一把手”？

王：我最近正好在幫助一位客戶構(gòu)建一個市場化數(shù)字平臺。從我們雙方開始談，到確定麥肯錫來做這個事，只用了五天：第一天雙方談清楚需求，第四天我提交方案，第五天再碰面談定價格。這就是典型的“一把手”重視、主動推進(jìn)達(dá)到的成效。我們交流的那一天，他花了一整天的時間全程跟我們團(tuán)隊(duì)談，然后就是最后一天來確認(rèn)方案。整個過程快速高效但不草率，讓我也很有感觸。

陳：在中國，政府在市場制度安排上很重要，有時是最重要的。麥肯錫有沒有觀察到政府在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)會對企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？

王：我們和企業(yè)在做一個數(shù)字化平臺，政府非常支持。我們非常高興地看到現(xiàn)在一些地方政府很前瞻，非常清楚要用一個正確的機(jī)制來推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也充分認(rèn)識到如果全部由政府設(shè)計(jì)、政府牽頭、國企帶隊(duì)，這樣做可能會有弊端。很多地方政府希望讓更有市場化運(yùn)作能力的企業(yè)來做主體，自己來提供政策和資源整合方面的支持，讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。有這樣的支持，企業(yè)也會更積極。

陳：有的企業(yè)會采取“內(nèi)生創(chuàng)業(yè)”的模式做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是先不動大的組織架構(gòu)，而在內(nèi)部孵化一些項(xiàng)目，讓它們自己跑。對這樣的模式，有兩派觀點(diǎn)：一派認(rèn)為效率低，不如頂層設(shè)計(jì)、整體去做來得徹底；另一派則認(rèn)為這是好的策略，可以自下而上產(chǎn)生一些創(chuàng)新動力，然后再去推動整個企業(yè)的變化。你怎么看？

王：傳統(tǒng)企業(yè)肯定有一個造血的主營業(yè)務(wù)，隨便去動主營業(yè)務(wù)，其實(shí)不太現(xiàn)實(shí)。組織有慣性，經(jīng)營有規(guī)律，所以從零開始就做整體轉(zhuǎn)型很難；但如果讓每個業(yè)務(wù)部門去開個小作坊做創(chuàng)新，然后各講各的故事，也不太靠譜。因此，必須既有自上而下的判斷，也有自下而上的試驗(yàn)，兩者要有機(jī)結(jié)合。

陳：近幾年可以看到整個中國數(shù)字化轉(zhuǎn)型市場的規(guī)模在不斷擴(kuò)大，這也會深刻影響咨詢業(yè)。最近很多國際機(jī)場出現(xiàn)了咨詢公司投放的大量數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)廣告，也可以從側(cè)面看出行業(yè)競爭格局與趨勢變化的端倪。麥肯錫如何看待這一變化？

王：我們內(nèi)部做過一個市場研究，也覺得咨詢行業(yè)會發(fā)生很大變化。原來分成戰(zhàn)略咨詢、IT 咨詢、IT 實(shí)施、數(shù)字化實(shí)施這樣的一個個子市場，現(xiàn)在它們的邊界在模糊。邊界模糊意味著一個更大的市場。這是件好事，因?yàn)橐粋€企業(yè)購買數(shù)字化咨詢的預(yù)算肯定大過單純戰(zhàn)略咨詢的預(yù)算。

需要強(qiáng)調(diào)的是，麥肯錫的服務(wù)不是普通的、無差別的商業(yè)產(chǎn)品，而是定制化的。麥肯錫擁有全球及專注于區(qū)域的專家資源網(wǎng)絡(luò)，來幫助解決最為緊迫的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)問題。我們每年對知識創(chuàng)造和積累的投入超過 6 億美元。通過分享這些通過長期的實(shí)踐和研究形成的知識積累，我們有效地傳遞了麥肯錫的品牌價值。

陳：如果把視點(diǎn)從咨詢服務(wù)擴(kuò)展到整個科技服務(wù)市場，我們會發(fā)現(xiàn)中國的科技服務(wù)業(yè)還缺少一些基本的支撐。例如，在美國已經(jīng)發(fā)展成熟的高?？萍汲晒虡I(yè)轉(zhuǎn)化服務(wù)、硬科技風(fēng)險投資服務(wù)、科技媒體服務(wù)和專業(yè)咨詢服務(wù)，這些方面，中國市場的供給仍明顯不足。于是，就有很多具有技術(shù)基因的公司進(jìn)入這個市場，來分一杯羹。以你領(lǐng)導(dǎo) CIH 的經(jīng)驗(yàn)，怎么看這些新的參與者？

王：科技服務(wù)盡管有它的科技硬核，但我認(rèn)為它背后仍然是傳統(tǒng)的 B2B 客戶服務(wù)。麥肯錫多年來總結(jié)的 B2B 客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，始終適用于這個市場，也適用于具有技術(shù)基因的這些公司。

這些技術(shù)上強(qiáng)的公司，往往一兩個創(chuàng)始人在某個領(lǐng)域的數(shù)字化技術(shù)能力特別強(qiáng)。但它缺少原生的服務(wù)基因。這樣的公司要真正服務(wù)好客戶，或者在服務(wù)過一兩個客戶之后進(jìn)一步成體系地服務(wù)更大規(guī)模的客戶群，還要克服很多困難。

比如，科技服務(wù)公司不能僅僅通過和客戶的技術(shù)部門單點(diǎn)接觸就做好完整的服務(wù)，因?yàn)榧夹g(shù)部門搞不定業(yè)務(wù)部門。如果不能撬動客戶整個組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型機(jī)制，技術(shù)方案到位以后的實(shí)施與應(yīng)用還是會舉步維艱。

陳：最后，如果用一個詞來向你未來的客戶 CEO 描述數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)，你會用哪個詞？

王：我覺得是兩個詞：第一是結(jié)果導(dǎo)向，第二是迭代。這兩個是最核心的。數(shù)字化戰(zhàn)略不可能一版就到位，需要領(lǐng)導(dǎo)者的決心，需要設(shè)計(jì)和實(shí)施者的探索，需要不斷迭代。