華為公司為什么會(huì)成功？

大家一般比較認(rèn)同的是：優(yōu)秀的企業(yè)文化成就了今天的華為。這個(gè)文化就是以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗。

不過我也遇到一些企業(yè)管理者的追問，除了企業(yè)文化以外，華為更進(jìn)一步的差異化優(yōu)勢(shì)是什么？

我的答案是：流程型組織，矩陣式管理，授權(quán)和行權(quán)監(jiān)管的權(quán)利分配機(jī)制。

一、流程型組織是怎么來的？能夠解決什么問題？

我認(rèn)為華為的成功是管理體系的成功，是規(guī)則制度戰(zhàn)勝了人制的成功，是從權(quán)謀型公司治理向西方法制化治理轉(zhuǎn)型的成功。

1.矩陣式管理的由來

華為從草根企業(yè)經(jīng)過一系列演變，走過了直線職能型的組織模式。但是隨著公司的快速發(fā)展、組織規(guī)模的擴(kuò)張，如何更好地管控公司呢？

任總也彷徨過。任總曾經(jīng)對(duì)公司的管理干部講過，你們不要以為自己管理了幾百個(gè)人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我這個(gè)位置，管理幾萬個(gè)人試試？大家長是不好當(dāng)?shù)摹?/p>

當(dāng)時(shí)有一個(gè)姓黃的專家給任總建議：華為可以參照GE，采用事業(yè)部制。因?yàn)镚E采用事業(yè)部制發(fā)展的也挺成功的，我們比較省力的做法就是學(xué)習(xí)人家。在管理學(xué)中有一個(gè)名詞，叫做定標(biāo)比超（將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足）。任總在仔細(xì)研究了事業(yè)部制的管控模式以后，把這個(gè)建議否決了。

因?yàn)樗X得事業(yè)部制就像古代的諸侯分封制一樣，每個(gè)人都有自己的小家，都會(huì)打自己的小算盤，外部沒亂，自己內(nèi)部先亂了。遠(yuǎn)在漢朝初年，就出現(xiàn)過七國之亂；近一點(diǎn)看，有明朝永樂興亂。

放在企業(yè)來看，事業(yè)部制讓公司在大的戰(zhàn)略方向上，做不到力出一孔。所以華為選用了矩陣式管理的公司管控模式。

2.矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)

矩陣式管理不是華為獨(dú)創(chuàng)，但是采用矩陣式管理并取得成功的，目前還沒有哪一家企業(yè)能超過華為。

矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)很突出，就是強(qiáng)大的中央集權(quán)的控制模式，以及與之匹配的超強(qiáng)的執(zhí)行力。

華為在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，采用半軍事化的管理。令人印象比較深刻的就是以前的市場部大會(huì)，包括深圳的體育館，革命歌曲萬人大合唱，拉歌，熱血澎湃，這個(gè)場面很熱烈，這跟老板的軍人出身有點(diǎn)關(guān)系。

對(duì)市場體系感觸比較深的，就是它特別強(qiáng)調(diào)服從性，不講條件，不找借口。市場就是在打仗，即使我們裝備很簡陋，腰里就兩個(gè)手榴彈。那么前方有個(gè)敵方的碉堡，你沖還是不沖？還是我們改天再來？這是沒辦法的事。

所以我們對(duì)于市場各級(jí)管理者的要求，就是你理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行。打仗的時(shí)候，你是不能講民主的。關(guān)鍵的時(shí)候如果掉鏈子的話，那別的兄弟部隊(duì)怎么辦？

華為早期市場卓越的表現(xiàn)，跟它的超強(qiáng)執(zhí)行力是分不開的。

3.矩陣式管理的弊端

由于華為早期的管理能力非常薄弱，付出了很多慘痛的代價(jià)。在這個(gè)過程當(dāng)中，也暴露了矩陣式管理一個(gè)非常明顯的弊端——管理層級(jí)過多。

以華為市場體系為例，分為市場部、代表部、地區(qū)部、片聯(lián)等，往上還有。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低，推諉扯皮，各級(jí)管理者不作為，這些問題慢慢的都爆發(fā)出來了。

這也是很多企業(yè)矩陣式管理不能取得理想效果的一個(gè)重要原因。那華為是如何來破除這個(gè)魔咒的呢？

4.克服弊端，流程型組織應(yīng)運(yùn)而生

華為的流程型組織是為了克服矩陣式管理的弊端才出現(xiàn)的。流程型組織構(gòu)建的一個(gè)依賴條件，就是公司的執(zhí)行力要夠強(qiáng)，而這恰恰是矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)，所以它們是互補(bǔ)的。

這也是很多事業(yè)部制的公司，構(gòu)建流程型組織非常困難的一個(gè)重要原因。

流程型組織究竟牛在哪里呢？它的強(qiáng)大之處，就在于把公司粗放的管理逐步的清晰化，管理能力細(xì)化到一個(gè)個(gè)具體的項(xiàng)目當(dāng)中。而項(xiàng)目是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，也是業(yè)務(wù)管理的最小單元。

研發(fā)部門的產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目，我們的市場訂單也是一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目，訂單的后端交付也是一個(gè)個(gè)的交付項(xiàng)目。所以大家可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于生產(chǎn)銷售型的公司而言，項(xiàng)目是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)所有的活動(dòng)、組織，應(yīng)該直接或間接的為項(xiàng)目服務(wù)。項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的就是一個(gè)個(gè)具體的客戶，這也就明確了企業(yè)是以客戶為中心來開展活動(dòng)的。

當(dāng)大家能夠理解這個(gè)觀點(diǎn)，那么如何構(gòu)建流程型組織也就清楚了。

用一個(gè)形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者是“推拉結(jié)合、以拉為主”的機(jī)制。

推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推。一些無用的流程、不出工的崗位，你是看不清的。但是沿著項(xiàng)目拉動(dòng)企業(yè)活動(dòng)的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，那就把它給剪去。連帶這根繩子上的部門、人員，一并的剪去，那么組織效率就會(huì)有比較大的提升。

所以，在流程型組織的拉動(dòng)下面，矩陣式管理體系由原來的管理職能向服務(wù)職能發(fā)生了轉(zhuǎn)變。組織定位發(fā)生了根本性的變化，由管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)榱速Y源部門。后方變成了系統(tǒng)支撐力量，必須及時(shí)有效的提供支撐與服務(wù)，以及分析與監(jiān)控。

矩陣式管理的層級(jí)過多是一種客觀存在的現(xiàn)實(shí)，想要保持流程型組織的靈活性，支持公司全流程運(yùn)營，就必須構(gòu)建授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的分層授權(quán)體系，這個(gè)是非常難的。

沒有強(qiáng)大的公司管理平臺(tái)、數(shù)據(jù)支撐平臺(tái)、審計(jì)與監(jiān)控體系，那這個(gè)事情就根本做不了，就會(huì)陷入“一收就死，一放就亂”的尷尬局面當(dāng)中。而華為現(xiàn)在的管理能力能做到五級(jí)授權(quán)，這也是一個(gè)管理能力差異的體現(xiàn)。

二、華為的一級(jí)流程是怎么構(gòu)建的？

華為是一個(gè)全流程型的公司，把企業(yè)所有的活動(dòng)納入到了十五個(gè)一級(jí)流程里面（現(xiàn)在是16條一級(jí)流程，華為新增了渠道管理流程），構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的堤壩。這個(gè)主要是由企業(yè)的規(guī)模決定，無法依賴人來管控這么大體量的公司。所以華為必須走向規(guī)則治理，用確定的管理規(guī)則來應(yīng)對(duì)不確定的市場管理。

1.流程的構(gòu)建史，也是一部斗爭史

要確?！昂谔禊Z”不會(huì)威脅到公司的長治久安，讓“黑天鵝”在咖啡杯中跳舞，這一點(diǎn)其實(shí)很難做到。即使到了今天，我認(rèn)為華為應(yīng)該也只是部分的實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。

流程型組織最大的挑戰(zhàn)，不在外部在內(nèi)部。構(gòu)建流程型組織的障礙，其實(shí)主要是對(duì)人性的挑戰(zhàn)。

管理體系的構(gòu)建是基于人性的，它管理的是人的動(dòng)機(jī)。而構(gòu)建流程型組織帶來的挑戰(zhàn)之一，是人性的一個(gè)弱點(diǎn)——喜歡標(biāo)新立異。

在華為的時(shí)候，包括我自己和一些同事，有一段時(shí)期很多精力是花在寫PPT上的。我們那個(gè)時(shí)候戲稱為膠片公司，絞盡腦汁的在找管理亮點(diǎn)。

在這方面，公司和個(gè)人的訴求會(huì)有差異：

在公司的角度看，希望構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)定的依據(jù)規(guī)則治理的運(yùn)作體系，靜水潛流；

但是作為個(gè)體，每個(gè)人都會(huì)有自己的小心思，如果別人怎么干我也怎么干，那怎么能體現(xiàn)出我的能力呢？那么領(lǐng)導(dǎo)又怎么會(huì)看到我，并且提拔我呢？

這是現(xiàn)實(shí)中會(huì)存在的問題。所以很多人，特別是一些有能力的人，會(huì)試圖挑戰(zhàn)規(guī)則，來證明自己的能力。

我們現(xiàn)在看到的流程，不一定是最優(yōu)的，有可能是各個(gè)體系妥協(xié)的結(jié)果，構(gòu)建了一個(gè)組織內(nèi)的平衡。

在很長一段時(shí)間內(nèi)，任總一直強(qiáng)調(diào)管理灰度，所謂“耳不聾，眼不瞎，不能當(dāng)家”，管理要有一定的灰度，不能事事較真兒，那樣會(huì)被氣死的。特別是當(dāng)企業(yè)管理體系還很弱小的時(shí)候，必要的妥協(xié)也是沒有辦法的。

2.華為流程的具體分類

華為把流程分為了三類，業(yè)務(wù)流程、職能流程和支撐流程。

業(yè)務(wù)流程

也叫價(jià)值創(chuàng)造流程，有四個(gè)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)，從市場到線索，從線索到回款，從問題到解決，屬于客戶界面的流程。

職能流程

是支撐業(yè)務(wù)流程的成功的，包括我們看到的戰(zhàn)略、交付、供應(yīng)、采購這些能力，它能夠強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造的效果。

支撐流程

屬于平臺(tái)類的流程，比如包括人力資源、財(cái)經(jīng)等，是提供企業(yè)公共服務(wù)的，這也是屬于不可或缺的基本能力。

3.流程之間的業(yè)務(wù)該如何劃分？

這應(yīng)該是困擾很多企業(yè)的問題。流程再造這幾年很熱門，很多企業(yè)都在做變革，做流程再造，其實(shí)很多企業(yè)心里是沒譜的。我也經(jīng)常會(huì)被企業(yè)邀請(qǐng)，去看看他們構(gòu)建的流程到底對(duì)不對(duì)。

首先我會(huì)問他們：為什么流程應(yīng)該是這個(gè)樣子？

一般的回答是：這是我們各個(gè)業(yè)務(wù)部門一起討論出來的。

這個(gè)回答很有趣。如果是這一波人討論出來的流程是這個(gè)樣子，那么我們換一波人，討論出來的流程很可能跟這個(gè)完全不一樣，這樣還怎么進(jìn)行流程管理呢？

流程管理解決的是業(yè)務(wù)認(rèn)知的一致性，它有通用的業(yè)務(wù)構(gòu)建方法。按照這套方法梳理出來的流程，它的邏輯架構(gòu)應(yīng)該是類似的。

4.流程構(gòu)建的方法是怎么樣的？

首先我們要引入一個(gè)概念：泳道。就好像游泳池里面的那種有浮標(biāo)分隔的。

我們首先把企業(yè)業(yè)務(wù)放到不同的泳道里面，完成初步的職責(zé)劃分。每個(gè)泳道有且只有一個(gè)主人。華為十五個(gè)一級(jí)流程，分別屬于不同的一級(jí)部門所有，他們承擔(dān)流程建設(shè)、流程運(yùn)營、流程優(yōu)化的職責(zé)。

為什么要這么做？這么做有什么好處？

我給很多企業(yè)檢查流程，發(fā)現(xiàn)在一個(gè)流程里面包含了不同一級(jí)部門的活動(dòng)，那么這個(gè)流程構(gòu)建出來一定會(huì)失敗。

因?yàn)榱鞒虡?gòu)建的目的是沿著業(yè)務(wù)拉通組織活動(dòng)，從而打通部門墻。但是部門墻是天然存在的，就好比動(dòng)物世界，每個(gè)動(dòng)物都會(huì)劃分自己的勢(shì)力范圍。

部門本身也是一種勢(shì)力范圍，如果一個(gè)流程當(dāng)中定義了多個(gè)一級(jí)部門的活動(dòng)，一旦發(fā)生爭議的時(shí)候，就需要各個(gè)體系的老大出面協(xié)商。如果級(jí)別一樣，那到底該該聽誰的？

很多人會(huì)說，我為什么要聽你的？這種思想活動(dòng)有時(shí)候已經(jīng)超出了事情本身，成為了一種情緒上的反映。如果流程這樣構(gòu)建，在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中，就會(huì)出現(xiàn)諸多的問題，特別是遇到一些突發(fā)情況的時(shí)候，推諉扯皮就會(huì)特別多。

所以，一級(jí)流程構(gòu)建的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)有一個(gè)原則，就是必須在一個(gè)一級(jí)部門的權(quán)利管轄范圍之內(nèi)，都是自己的事情，那么推動(dòng)、解決、優(yōu)化，就容易的多。

5.華為是如何通過流程集成的方式，來協(xié)同解決問題的？

這里大家一定會(huì)困惑：一個(gè)項(xiàng)目的完成，需要多個(gè)業(yè)務(wù)部門的協(xié)同。不但包含了銷售過程，還包含了采購、生產(chǎn)、交付等諸多活動(dòng)。如果不在流程中明確，這個(gè)業(yè)務(wù)是沒辦法完成的。

這些活動(dòng)也是要構(gòu)建流程支撐的，只是他們屬于跟銷售不同的其它流程。這些業(yè)務(wù)應(yīng)該在其它的泳道中定義，他們也有自己的一級(jí)流程。

這些流程在不同的業(yè)務(wù)階段，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)的集成，這是為了滿足以客戶為中心的企業(yè)訴求。

舉一個(gè)簡單的例子：

華為對(duì)于交付的訴求是構(gòu)建按合同履約的能力，而實(shí)際在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，華為是沒有做到這一點(diǎn)的。我們?cè)谠缙诤贤慕桓懂?dāng)中，承諾了很多不能交付的條件。比如工期、功能，公司為此付出了大量的成本，侵蝕利潤，也損害了客戶關(guān)系。

如何解決這個(gè)問題呢？通過流程集成去解決。

交付的流程叫SD流程，為了實(shí)現(xiàn)按合同履約的能力，交付流程先增了一個(gè)階段，叫做預(yù)投入。讓交付人員提前介入項(xiàng)目，那么在銷售項(xiàng)目中增加了一個(gè)角色，叫交付經(jīng)理。這樣的交付體系，就能夠提前了解項(xiàng)目運(yùn)作的全過程，并且可以把后端的一些風(fēng)險(xiǎn)帶到前面去解決，比如交付成本、合同禁止條款這些。

當(dāng)交付修改了自己的流程以后，銷售流程的相應(yīng)階段也發(fā)生了一些改變。比如在銷售流程的項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)，就把這個(gè)交付經(jīng)理的角色加了進(jìn)去，并且明確了交付經(jīng)理在整個(gè)銷售過程當(dāng)中的職責(zé)。

這就是兩個(gè)流程之間，通過流程集成的方式，來協(xié)同解決問題的一個(gè)方法。但是他們所做的活動(dòng)，都分別屬于不同一級(jí)部門之間的活動(dòng)。他們有交集，但是又各有側(cè)重。

三、流程構(gòu)建需要關(guān)注哪些重要的方面？

以營銷流程為例，來說明這個(gè)流程構(gòu)建最重要的兩個(gè)概念——流程的分層和組件化。

營銷體系的業(yè)務(wù)在于前端，它的核心就是前端，所以它的流程構(gòu)建是放在大的CRM流程變革里面去實(shí)現(xiàn)，也是如何正確理解以客戶為中心的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)方式。

我們可以從四個(gè)方面去思考：

1.如何選擇正確的客戶

理論上花錢買我們東西的，都是我們的客戶，但是事實(shí)上并非如此。

公司是一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，所以追求資源價(jià)值的最大化是很重要的。一個(gè)企業(yè)不可能服務(wù)所有的客戶。

在現(xiàn)有的公司資源條件下，我們應(yīng)該如何選擇我們的客戶？

如果客戶給我們的訂單高于我們定義的人均銷售貢獻(xiàn)，這一類客戶就是公司的目標(biāo)客戶。所以對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)該針對(duì)不同的客戶，確定不同的等級(jí)。聚焦資源，服務(wù)好高價(jià)值客戶。

企業(yè)追求的是有效增長，所以在不同發(fā)展階段，選擇不同的客戶是必需的。要把資源持續(xù)投放到現(xiàn)在或者未來的高價(jià)值客戶上面，企業(yè)未來的增長才有保障。

2.學(xué)習(xí)正確的做事方法

在完成了客戶選擇以后，用什么樣的方法去服務(wù)客戶，是營銷和服務(wù)體系流程需要解決的問題。在后文詳細(xì)展開。

3.找到正確做事的人

所謂事在人為，人不對(duì)，事情就對(duì)不了。關(guān)于人的話題，華為叫做鐵三角組織。

4.構(gòu)建企業(yè)提供解決方案的能力

它是需要作為能力模塊專門去構(gòu)建的，并且在項(xiàng)目中發(fā)揮出商業(yè)價(jià)值。

企業(yè)要從滿足客戶需求的價(jià)格適配，向引領(lǐng)客戶需求的價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)身。未來從來都不是自然而然發(fā)生的，它是一系列力量疊加的結(jié)果。

基于第二點(diǎn)，如何構(gòu)建一線呼喚炮火的銷售流程？

銷售體系一直都是很難管的，因?yàn)橛袠I(yè)務(wù)共性才比較容易管理，通過管理來強(qiáng)化業(yè)務(wù)的一致性。銷售的難點(diǎn)就是沒有兩個(gè)項(xiàng)目是完全一樣的，我們梳理不出來業(yè)務(wù)的共性在哪里，所以不知道要管什么、應(yīng)該怎么管，這是很多企業(yè)的通病。

對(duì)于銷售體系的管理，大部分企業(yè)依賴于主管的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與理解。你換了一個(gè)主管，管理方式、管理重點(diǎn)都可能發(fā)生變化，沒有辦法形成有效的管理積累。

而在這個(gè)方面，華為經(jīng)過長期的市場探索，逐漸形成了一套完整的管理體系，并且形成了有效的理論與方法的指導(dǎo)。

華為的早期市場拓展依賴于個(gè)人能力去運(yùn)作項(xiàng)目，公司在這個(gè)方面沒有太多的能力去指導(dǎo)。

這里要提到一個(gè)特殊的部門，在華為叫做銷售管理部。這個(gè)部門在市場體系的知識(shí)平臺(tái)建設(shè)、經(jīng)驗(yàn)傳承共享、業(yè)務(wù)規(guī)則遵從這方面，發(fā)揮的作用不小。

華為在早期階段，形成了一些知識(shí)的積累。比如鐵三角的決策認(rèn)知，大客戶的銷售技巧，九招制勝等等。針對(duì)個(gè)人技能或者小團(tuán)隊(duì)技能之類的知識(shí)積累，直到今天，這些知識(shí)仍然有很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在傳授，可見這個(gè)生命力有多么的強(qiáng)大。

華為如何解決各自為政，以項(xiàng)目為核心展開工作協(xié)同？

在銷售體系具備了基本的知識(shí)技能以后，銷售過程當(dāng)中面臨的突出問題就是協(xié)同性。

華為在2004年就開發(fā)了以鐵三角運(yùn)作為核心的重大項(xiàng)目運(yùn)作管理，也就是用項(xiàng)目管理的方法，來管理銷售過程。在具體項(xiàng)目運(yùn)作層面，確實(shí)掌握了比較有效的方法，包括相應(yīng)的工具支撐。

但是這套方法在一線應(yīng)用的時(shí)候，仍然會(huì)遇到很多問題。在不同的區(qū)域，不同的團(tuán)隊(duì)，用一樣的方法，項(xiàng)目運(yùn)作的效果會(huì)參差不齊。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問題以后，我們又很難定位出問題的根因。

是客戶方的問題還是我們項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的問題？是項(xiàng)目經(jīng)理的指揮問題還是項(xiàng)目組員的能力問題？對(duì)于這些問題，我們也沒有很好的發(fā)現(xiàn)和解決的手段。

到了2008年的時(shí)候，華為在CRM變革當(dāng)中，與埃森哲啟動(dòng)了從線索到回款的流程建設(shè)。希望把華為的優(yōu)秀業(yè)務(wù)實(shí)踐與埃森哲的質(zhì)量管理方法結(jié)合起來，構(gòu)建銷售體系的質(zhì)量管理系統(tǒng)。這樣我們對(duì)于銷售業(yè)務(wù)的管理，就既有了理論支撐，也有了工具與方法的指導(dǎo)。

因此我們可以嘗試用理論完成對(duì)銷售業(yè)務(wù)的解讀。

首先銷售是基于一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目，所以構(gòu)建的銷售流程方法是圍繞著項(xiàng)目來展開的。我們可以從四個(gè)方面去看：看流程，看角色和部門，看管理體系，看IT支撐。

銷售流程的構(gòu)建

1）流程分層

流程構(gòu)建的第一個(gè)核心概念，要理解流程是分層的，不是實(shí)體上的物理分層，而是一種分析問題的業(yè)務(wù)邏輯方法。

分層是為了把事情看得更清楚，說的更清楚。比如我們做一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)，那么我們要先完成它的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，也就是業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計(jì)。把系統(tǒng)自身跟周邊的依賴關(guān)系考慮清楚，然后延伸到概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)。這樣自上而下，逐層的細(xì)化展開。

流程分層取決于業(yè)務(wù)的復(fù)雜度，那么銷售體系是比較復(fù)雜的。流程分層可以延展到六層；很多不復(fù)雜的流程，比如說客戶關(guān)系管理流程，分到三層就足夠了。

在華為三層以上的流程是公司統(tǒng)一的，不允許變；

各地區(qū)部僅允許在四層流程上做本級(jí)業(yè)務(wù)適配，但是必須報(bào)公司批準(zhǔn)；

各代表處僅能做五六層方面的流程適配工作，流程的變化是嚴(yán)格受控的。

2）組件化

流程構(gòu)建要定義業(yè)務(wù)的最佳路徑，但是很多企業(yè)，它只定義了最佳路徑。到底是不是最佳路徑，還很難說。

但這是不夠的，流程構(gòu)建的目的是要在流程中實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本、效率的平衡。

所以一個(gè)完整的流程構(gòu)建，除了定義業(yè)務(wù)最佳路徑以外，還要包括實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低成本等業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的相關(guān)能力。

從線索到回款這個(gè)流程來看，一級(jí)流程就叫做“從線索到回款”；到了二級(jí)流程就涵蓋了四種能力，包含了戰(zhàn)略流程，執(zhí)行流程、管理流程和使能流程。

執(zhí)行流程上的管理線索、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)、管理合同執(zhí)行，反映的是業(yè)務(wù)最佳路徑的理解；

而管理流程當(dāng)中的管理項(xiàng)目，管理項(xiàng)目群，管理授權(quán)與行權(quán)，是為了保證業(yè)務(wù)最佳路徑的順利實(shí)施。

這就在各個(gè)流程當(dāng)中，形成了不同的組件。

這么做的好處就是，便于我們?nèi)ザㄎ粯I(yè)務(wù)中的問題。在問題修復(fù)的時(shí)候，又不會(huì)對(duì)周邊的流程模塊產(chǎn)生影響。

我看過很多企業(yè)構(gòu)建的流程，它沒有流程分層的概念，也沒有模塊的概念。這樣業(yè)務(wù)邏輯不清楚，構(gòu)建的流程他們自己也看不懂。