很多人對(duì)“戰(zhàn)略規(guī)劃”這個(gè)詞比較熟悉，對(duì)“戰(zhàn)略管理”這個(gè)詞也許沒有那么熟悉，其實(shí)戰(zhàn)略管理是涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃的整個(gè)核心的流程，華為現(xiàn)在叫DSTE，后面我們會(huì)把整個(gè)戰(zhàn)略管理的定義展開來講。

華為的戰(zhàn)略管理2個(gè)顯著特點(diǎn)，一個(gè)叫以客戶為中心，另一個(gè)叫以目標(biāo)為導(dǎo)向。

一、以客戶為中心

我相信所有了解華為的人都知道這是華為的魂，但是我想分三個(gè)層次來展現(xiàn)一下華為以客戶為中心的魂，具體在業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，它具體是怎么對(duì)應(yīng)的。

第一層次：客戶界面的以客戶為中心

有一個(gè)很典型的案例：

我曾經(jīng)帶過一批法國(guó)的客戶，有一個(gè)四五十歲的女士，我?guī)齺碇袊?guó)拜訪上海移動(dòng)和江蘇移動(dòng)的老大。我們飛機(jī)大概是早上5點(diǎn)鐘左右，很早就落地，這位法國(guó)女士跟我說：很不好意思，我沒有帶名片。

如果見華為的人也沒什么，但她是見上海移動(dòng)和江蘇移動(dòng)的老大，沒有名片是蠻失禮的。我說沒有關(guān)系，我盡快幫您解決這個(gè)問題。

大概到下午3點(diǎn)鐘左右，我們的客戶部門帶來一個(gè)精美的名片，給到這個(gè)法國(guó)的女士，名片上有法文也有英文，當(dāng)時(shí)那位女士就震驚到了。

其實(shí)這件事可以響應(yīng)一句話——用規(guī)則的確定性來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不確定性。法國(guó)女士發(fā)生的情況是不確定性的，但是我們之前肯定碰到過這樣的場(chǎng)景，我們用規(guī)則的確定性去應(yīng)對(duì)這種不確定性，本質(zhì)上是我們做到了以客戶為中心。我們讓客戶在我們每個(gè)觸點(diǎn)上保持敬畏的心，讓客戶有非常好的感受。當(dāng)然這件事情講起來應(yīng)該說算是做的蠻好的，但是這個(gè)在華為算是最基礎(chǔ)的以客戶為中心。

第二層次：內(nèi)部流程以客戶為中心

這個(gè)非常關(guān)鍵，在整個(gè)華為發(fā)展的過程中，我覺得這個(gè)是最核心的、能夠?qū)嵅俾涞氐囊钥蛻魹橹行摹?/p>

華為有一個(gè)產(chǎn)品線的邏輯，所有的產(chǎn)品線應(yīng)對(duì)的客戶是直接應(yīng)對(duì)客戶的，跟客戶的交易是不需要經(jīng)過其他方的。很多公司設(shè)計(jì)的產(chǎn)品線其實(shí)跟客戶沒有辦法做直接交易。

我在英特爾待了兩年，英特爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)跟華為的產(chǎn)品設(shè)計(jì)邏輯一樣，它是直接面對(duì)著客戶需求的，基于客戶需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品線。如果客戶需要解決方案，我們?cè)O(shè)計(jì)解決方案產(chǎn)品線，是完全基于客戶需求的設(shè)計(jì)。

當(dāng)然淺層次的你會(huì)看到一個(gè)產(chǎn)品線的設(shè)計(jì)，那么再拉通這個(gè)管理體系，比如華為當(dāng)年從問題到解決（ITR）的流程，就是以客戶為中心來設(shè)計(jì)的，設(shè)計(jì)的直接邏輯就是：基于這個(gè)問題在客戶那里造成什么樣的影響來確定這個(gè)流程。我們先不管這個(gè)問題對(duì)公司、對(duì)產(chǎn)品有什么價(jià)值，先看對(duì)客戶的影響，看客戶基于這個(gè)問題有什么反饋。

第三層次：文化上以客戶為中心

最本質(zhì)的是文化以客戶為中心，再舉個(gè)例子：

華為歐洲有一個(gè)總裁回來匯報(bào)的時(shí)候，膠片做的很精美，匯報(bào)其實(shí)蠻成功的，但是任總還是很嚴(yán)厲的批評(píng)他：把膠片做的精美，把時(shí)間花在了做膠片上，你應(yīng)該把時(shí)間花在客戶那里，你如果這個(gè)膠片做給客戶看，精美一點(diǎn)沒話可說，你做過我匯報(bào)，沒有必要這么精美。

當(dāng)然這是一個(gè)很小的案例。在文化上，我們期望所有人把屁股對(duì)著老板，把臉對(duì)著客戶，這是更深層次的以文化為中心。

那以客戶為中心對(duì)于整個(gè)戰(zhàn)略管理的價(jià)值是什么？我們叫做戰(zhàn)略能力，就是保證你的方向是正確的，你的臉是朝著客戶的。你天天琢磨的是客戶，你天天琢磨怎么給客戶賺更多的錢。企業(yè)的本質(zhì)是整個(gè)業(yè)務(wù)流程持續(xù)的創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造客戶。

二、以目標(biāo)為導(dǎo)向

我覺得以目標(biāo)為導(dǎo)向更值得展開來講。我研究過華為的業(yè)務(wù)流程，戰(zhàn)略上可以說英特爾是更強(qiáng)的，到目前為止還是強(qiáng)于華為。但是以目標(biāo)為導(dǎo)向——去執(zhí)行、把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，華為在全球的企業(yè)里真的已經(jīng)算是頂尖的了。

什么叫以目標(biāo)為導(dǎo)向？華為的績(jī)效考核不是以業(yè)績(jī)?yōu)榭己说模且阅繕?biāo)為考核的，這句話很重要，任總在很早就意識(shí)到這個(gè)問題。

這里再講另外一個(gè)邏輯，華為的產(chǎn)線跟銷線的協(xié)同效益在世界上是非常先進(jìn)的。產(chǎn)線指產(chǎn)品開發(fā)或研發(fā)，銷線指的是前線的銷售，marketing。

華為有很強(qiáng)的邏輯，我們是逼迫自己的產(chǎn)線或研發(fā)要符合戰(zhàn)略的目標(biāo)。大家可能在機(jī)場(chǎng)都有看到華為的廣告，我們不在非戰(zhàn)略領(lǐng)域投入我們的戰(zhàn)略資源。

其實(shí)這里的研發(fā)人員心中都有一個(gè)情懷，都有一個(gè)驕傲——希望開發(fā)新產(chǎn)品。但華為整個(gè)體系是抑制這種沖動(dòng)的，我們一直講我們的創(chuàng)新全部都是以客戶為中心。

要保障研發(fā)的資源都是滿足客戶需求的，誰是導(dǎo)入者？一定是銷售。因?yàn)橐痪€的銷售最了解客戶需求，所以整個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新、研發(fā)，是圍繞著銷售、圍繞著客戶進(jìn)行的。

所以華為有兩個(gè)限制：第一是強(qiáng)烈的抑制創(chuàng)新的沖動(dòng)，創(chuàng)新是符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以客戶為中心的； 第二個(gè)華為嚴(yán)厲的、嚴(yán)苛的逼迫我們的銷售去賣新產(chǎn)品。

這就是以目標(biāo)為導(dǎo)向。

我這三年也見過很多很多的客戶，銷售新產(chǎn)品本身很合理，但是新產(chǎn)品對(duì)于銷售來講往往是最難銷售的，而大部分公司都是以業(yè)績(jī)?yōu)榭己说模袭a(chǎn)品更容易出業(yè)績(jī)，當(dāng)然賣老產(chǎn)品，不賣新產(chǎn)品。這幾乎是中國(guó)企業(yè)的通病。但是華為最精英的銷售，往往都是賣新產(chǎn)品，而且也許你是把新產(chǎn)品送出去的，比如無線。2002年，華為無線的總裁（后來做了華為終端的銷售總裁）把無線產(chǎn)品送出去，送得越多的銷售獎(jiǎng)金越多，這就叫以目標(biāo)為考核。

產(chǎn)線和銷線的“以目標(biāo)為導(dǎo)向”是華為戰(zhàn)略執(zhí)行的中軸，在上面協(xié)同兩者的就是戰(zhàn)略規(guī)劃。如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)線和銷線之間的協(xié)同、未來的方向、自己的路徑都會(huì)成為問題。

我們講一下開篇的問題，什么叫戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略管理的范疇本質(zhì)是管理，戰(zhàn)略規(guī)劃更多的是講的對(duì)行業(yè)的理解。戰(zhàn)略管理其實(shí)跟行業(yè)并沒有那么強(qiáng)相關(guān)，本質(zhì)是管理。

戰(zhàn)略管理是指公司確定愿景和使命，通過外部的戰(zhàn)略洞察，自身能夠確定戰(zhàn)略目標(biāo)（剛才講以戰(zhàn)略目標(biāo)為中軸），制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（指三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃），再完成年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（就是指第二年的戰(zhàn)略規(guī)劃或者叫年度業(yè)務(wù)計(jì)劃），并推進(jìn)資源的配置落實(shí)執(zhí)行，監(jiān)管、監(jiān)控目標(biāo)完成的動(dòng)態(tài)管理流程。

戰(zhàn)略管理的最終目的是什么？是讓你資源配置最高效，讓你的投資回報(bào)最高。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。

我把整個(gè)戰(zhàn)略管理流程大概講完了：

第一個(gè)流程叫戰(zhàn)略洞察；

第二個(gè)叫戰(zhàn)略制定，就是制定三到五年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃；

第三個(gè)叫戰(zhàn)略解碼，或者叫戰(zhàn)略展開，就是制定一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃；

第四個(gè)是戰(zhàn)略的執(zhí)行與監(jiān)控，這個(gè)部分就是最后對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略的落地實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控和管理，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的流程。

……

華為做戰(zhàn)略變革前幾年都很一般，我們做這個(gè)變革的時(shí)候是2005年底，大概在2008年、2009年開始見效，比較大范圍的見到非常好的效果。華為這一點(diǎn)很可貴：一旦認(rèn)定這個(gè)東西是有價(jià)值的，它會(huì)主動(dòng)地迭代、不停地優(yōu)化。這是華為的一個(gè)值得學(xué)習(xí)的地方。